Abstract

Bu araştırmanın amacı, çalışanların psikolojik sermaye ve dayanıklılık düzeylerinin, işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkisini incelemektir. Günümüzün değişken ve belirsizliklerle dolu iş ortamında, kurumların sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmesi yalnızca finansal ve teknolojik kaynaklara değil, aynı zamanda çalışanların psikolojik güçlerine de bağlı hale gelmektedir. Bu bağlamda araştırma, örgütlerde bireysel düzeyde sahip olunan pozitif psikolojik kaynakların (öz-yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık) stratejik karar alma, planlama ve uygulama süreçlerine katkı düzeyini ortaya koymayı amaçlamaktadır.

Araştırma nicel bir yaklaşımla yürütülmüş ve veriler kamu ve özel sektörde görev yapan 300 beyaz yakalı çalışandan anket yoluyla toplanmıştır. Ölçüm aracı olarak Oruç (2018) tarafından Türkçeye uyarlanan Psikolojik Sermaye Ölçeği, Karakuş (2025) tarafından geliştirilen Çalışan Dayanıklılığı Ölçeği ve Karayaman (2023) tarafından kullanılan Stratejik Yönetim Ölçeği kullanılmıştır. Elde edilen veriler SPSS 25.0 programında analiz edilmiştir. Ölçeklerin güvenirlik katsayıları (α = .849; α = .863; α = .903) yüksek düzeyde bulunmuş, verilerin normal dağılım gösterdiği tespit edilmiştir.

Araştırma bulguları, çalışanların psikolojik sermaye düzeylerinin stratejik yönetim uygulamalarını pozitif ve anlamlı biçimde etkilediğini göstermektedir (β = .425, p < .001). Benzer biçimde, çalışan dayanıklılığının da stratejik yönetim süreçlerinin etkinliğini artırdığı belirlenmiştir (β = .284, p < .001). Ayrıca psikolojik sermaye, çalışan dayanıklılığının anlamlı bir yordayıcısı olarak ortaya çıkmıştır (β = .514, p < .001). Bu sonuçlar, örgütlerde psikolojik ve davranışsal kaynakların stratejik başarıyı güçlendiren temel faktörler olduğunu ortaya koymaktadır. Araştırma sonucunda, işletmelerin stratejik yönetim performanslarını artırmak için çalışanların psikolojik sermaye bileşenlerini ve dayanıklılık düzeylerini geliştirmeye yönelik eğitim, liderlik ve örgüt iklimi düzenlemelerine önem vermesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.

Abstract

The purpose of this research is to examine the impact of employees' psychological capital and resilience levels on strategic management practices in businesses. In today's volatile and uncertain business environment, organizations' ability to achieve sustainable competitive advantage depends not only on financial and technological resources but also on the psychological strength of their employees. In this context, the research aims to reveal the extent to which positive psychological resources (self-efficacy, hope, optimism, and resilience) possessed at the individual level in organizations contribute to strategic decision-making, planning, and implementation processes.

The research was conducted using a quantitative approach, and data were collected via a survey from 300 white-collar employees working in the public and private sectors. The measurement tools used were the Psychological Capital Scale adapted into Turkish by Oruç (2018), the Employee Resilience Scale developed by Karakuş (2025), and the Strategic Management Scale used by Karayaman (2023). The data were analyzed using SPSS 25.0. The reliability coefficients of the scales (α = .849; α = .863; α = .903) were found to be high, and the data were found to be normally distributed.

The research findings indicate that employees' psychological capital levels positively and significantly affect strategic management practices (β = .425, p < .001). Similarly, employee resilience was determined to increase the effectiveness of strategic management processes (β = .284, p < .001). Furthermore, psychological capital emerged as a significant predictor of employee resilience (β = .514, p < .001). These results demonstrate that psychological and behavioral resources are key factors that strengthen strategic success in organizations. The research concluded that businesses should prioritize training, leadership, and organizational climate programs to develop employees' psychological capital components and resilience levels to enhance their strategic management performance

Structured Abstract:

The primary aim of this study is to examine the effects of employees’ psychological capital and resilience on strategic management practices and to determine the relationship between psychological capital and employee resilience. In today’s rapidly changing business environment, organizations are required to respond effectively to economic fluctuations, technological transformation, crises, and increasing uncertainty. Under these conditions, sustainable organizational success depends not only on financial, physical, and technological resources but also on employees’ psychological strengths and adaptive capacities. Strategic management practices can achieve their intended outcomes only when employees embrace organizational goals, participate in strategic processes, adapt to changing conditions, and maintain their performance in the face of difficulties. Accordingly, this study considers psychological capital and employee resilience as important human-centered resources that may contribute to the effective implementation and sustainability of organizational strategies.

A review of the literature indicates that psychological capital has frequently been examined in relation to employee performance, job satisfaction, organizational commitment, innovative behavior, and organizational effectiveness. Similarly, employee resilience has been associated with adaptation to change, crisis management, work engagement, organizational commitment, and sustainable performance. Previous studies have also emphasized the importance of human resources in the implementation of strategic decisions. However, the direct effects of psychological capital and employee resilience on strategic management practices have received relatively limited attention, particularly in studies conducted with white-collar employees in Türkiye. Moreover, although psychological capital and employee resilience are conceptually related, there remains a need for empirical research that examines their relationship together with their effects on strategic management practices within an integrated research model. Therefore, this study seeks to contribute to the literature by connecting positive organizational behavior with strategic management and by demonstrating how employees’ psychological resources may support organizational strategy formulation and implementation.

The theoretical foundation of the study is primarily based on the positive organizational behavior approach. Psychological capital represents a developable positive psychological state consisting of self-efficacy, hope, optimism, and resilience. Self-efficacy refers to employees’ confidence in their ability to undertake and successfully complete challenging tasks. Hope involves both the motivation to achieve goals and the capacity to develop alternative pathways when obstacles arise. Optimism reflects positive expectations regarding present and future outcomes, whereas resilience refers to the capacity to recover and continue functioning after adversity, failure, or crisis. When combined, these resources may enable employees to participate more actively in strategic decision-making, remain committed to long-term organizational goals, develop solutions under uncertain conditions, and approach change as an opportunity rather than a threat.

Employee resilience, which constitutes another central variable of the study, refers to employees’ capacity to adapt to changing conditions, obtain the resources they need, cope with workplace difficulties, and maintain their effectiveness during crises. Although resilience is one of the components of psychological capital, employee resilience is addressed in this study as a broader work-related capability involving continuous development, adaptation, openness to change, resource seeking, and crisis management. Resilient employees are expected to preserve their motivation and focus during periods of uncertainty and contribute to the continuity of strategic activities. From this perspective, psychological capital can provide the cognitive and emotional foundation of employee resilience, while resilience can help transform employees’ positive psychological resources into adaptive workplace behavior.

Based on this theoretical framework, the research examines three principal relationships. The first concerns the effect of employees’ psychological capital on strategic management practices. Employees with high psychological capital are expected to internalize organizational goals, participate more actively in strategic planning, and contribute to the effective implementation of strategic decisions. The second concerns the effect of employee resilience on strategic management practices. Employees who can adapt to change and recover from difficulties are expected to support the continuity and effectiveness of strategic processes, particularly under conditions of crisis and uncertainty. The third concerns the effect of psychological capital on employee resilience. Employees with greater self-efficacy, hope, optimism, and psychological strength are expected to demonstrate a greater capacity to cope with difficulties and adapt to changing organizational circumstances. Accordingly, three hypotheses were developed: psychological capital positively and significantly affects strategic management practices; employee resilience positively and significantly affects strategic management practices; and psychological capital positively and significantly affects employee resilience.

The study was designed as quantitative research and employed a correlational survey model to determine the direction and strength of the relationships among the variables. The population of the study consisted of white-collar employees working in public- and private-sector organizations in Türkiye. A simple random sampling method was used because of the broad and heterogeneous nature of the target population. The minimum sample size was calculated as 284 at a 95% confidence level and a 5% margin of error. To reduce potential problems associated with missing data and improve the reliability of the analyses, the target sample was increased to 300 participants. Consequently, valid data were obtained from 300 actively employed white-collar workers.

Participation in the study was voluntary. The participants were informed about the purpose of the research, confidentiality principles, and data security before completing the questionnaire, and their informed consent was obtained. Ethical approval was granted by the Istanbul Gedik University Ethics Committee under decision number E-25155520-050.04-2025.173337. Of the participants, 53.3% were women and 46.7% were men. The largest age group consisted of participants aged 25–34 years, accounting for 42.3% of the sample, followed by those aged 35–44 years, who constituted 34.3%. In terms of marital status, 54.7% of the participants were single and 45.3% were married. Most participants had between one and six years of professional experience, indicating that the sample largely comprised employees in the early and middle stages of their careers.

Data were collected through a structured questionnaire consisting of four sections. The first section included questions about the participants’ demographic characteristics, such as gender, age, marital status, education level, and organizational tenure. The second section contained the 12-item Short Form of the Psychological Capital Scale, adapted into Turkish by Oruç (2018). The scale measures four dimensions of psychological capital: self-efficacy, hope, optimism, and resilience. Participants responded to the items using a five-point Likert scale ranging from “strongly disagree” to “strongly agree.”

The third section of the questionnaire included the Employee Resilience Scale, originally developed by Näswall et al. (2015) and adapted into Turkish by Karakuş (2025). The scale consists of 9 items organized under three dimensions: continuous development and adaptation, resource seeking and openness to change, and coping with challenges and crisis management. The fourth section contained the 10-item Strategic Management Scale used by Karayaman (2023). This scale evaluates strategic management practices in terms of strategic planning, environmental analysis, mission and vision, alignment with strategic objectives, implementation monitoring, and competitive advantage. To make the scale appropriate for the present research, expressions originally referring to universities were revised to refer to business organizations.

The data were analyzed using SPSS version 25.0. Frequencies and percentages were calculated to describe the demographic characteristics of the participants. The internal consistency of the measurement instruments was assessed using Cronbach’s alpha coefficients. Exploratory factor analysis was conducted to examine the construct structures of the scales, while composite reliability and average variance extracted values were evaluated to determine convergent validity. Pearson correlation analysis was employed to identify the direction and strength of the relationships among psychological capital, employee resilience, and strategic management practices. Regression analyses were subsequently conducted to test the three research hypotheses. The statistical significance level was accepted as p < .05.

The normality of the data was evaluated using the Kolmogorov–Smirnov and Shapiro–Wilk tests together with skewness and kurtosis coefficients and graphical examinations. Although the formal normality tests produced statistically significant results, the skewness and kurtosis coefficients for all three scales remained within the ±1 range. Furthermore, the histograms and Q–Q and P–P plots did not reveal substantial deviations from normality. Considering the sample size of 300 and the sensitivity of formal normality tests in relatively large samples, the distributions were accepted as approximately normal, and parametric analyses were considered appropriate.

The validity and reliability analyses demonstrated that all three measurement instruments had satisfactory psychometric properties. The Psychological Capital Scale retained its four-factor structure and produced a Cronbach’s alpha coefficient of .849. The Employee Resilience Scale maintained its three-factor structure and yielded a Cronbach’s alpha coefficient of .863. The Strategic Management Scale retained its single-factor structure and demonstrated a Cronbach’s alpha coefficient of .903. The KMO values of the scales ranged from approximately .89 to .91, indicating that the sample was suitable for factor analysis. The factor loadings, explained variance ratios, composite reliability values, and average variance extracted values also supported the construct and convergent validity of the measurement instruments.

The correlation analysis revealed positive and statistically significant relationships among all three variables. Psychological capital was positively associated with strategic management practices (r = .425, p < .01), indicating that higher levels of employees’ positive psychological resources were related to more effective strategic management practices. Employee resilience was also positively associated with strategic management practices (r = .284, p < .01). In addition, the strongest relationship in the model was observed between psychological capital and employee resilience (r = .514, p < .01). This result indicates that employees with higher levels of self-efficacy, hope, optimism, and psychological strength also tend to display greater adaptability and a stronger capacity to cope with workplace challenges.

The first regression analysis examined the effect of psychological capital on strategic management practices. The results demonstrated that psychological capital had a positive and statistically significant effect on strategic management practices (R = .425, R² = .180, F(1, 298) = 65.587, β = .425, p < .001). Psychological capital explained approximately 18% of the variance in strategic management practices. Accordingly, employees with higher psychological capital were more likely to participate effectively in strategic processes, internalize organizational objectives, contribute to strategic decision-making, and support the implementation of organizational strategies. These findings supported the first hypothesis.

The second regression analysis examined the effect of employee resilience on strategic management practices. The results showed that employee resilience positively and significantly affected strategic management practices (R = .284, R² = .081, F(1, 298) = 26.095, β = .284, p < .001). Employee resilience explained approximately 8.1% of the variance in strategic management practices. Although this effect was weaker than the effect of psychological capital, it remained statistically significant. This finding suggests that employees who can adapt to change, recover from difficulties, seek necessary resources, and remain functional during crises contribute to the continuity and effectiveness of strategic management activities. Therefore, the second hypothesis was also supported.

The third regression analysis investigated the effect of psychological capital on employee resilience. Psychological capital was found to be a positive and statistically significant predictor of employee resilience (R = .514, R² = .264, F(1, 298) = 106.852, β = .514, p < .001). Psychological capital explained approximately 26.4% of the variance in employee resilience, representing the strongest effect identified in the research model. This result indicates that employees’ self-efficacy, hope, optimism, and other positive psychological resources provide an important cognitive and emotional foundation for coping with difficulties and adapting to organizational change. Thus, the third hypothesis was strongly supported.

Overall, the findings demonstrate that psychological capital and employee resilience are important human-centered determinants of effective strategic management. Psychological capital appears to have both a direct effect on strategic management practices and a substantial effect on employee resilience. Employee resilience, in turn, contributes positively to strategic management practices by supporting adaptation, continuity, and effective performance under difficult conditions. The results support the assumptions of positive organizational behavior and demonstrate that employees’ psychological resources should not be regarded merely as individual characteristics or well-being indicators. Instead, they should be considered strategic organizational capabilities that influence the implementation and sustainability of organizational strategies.

From a theoretical perspective, this study contributes to the literature by integrating psychological capital, employee resilience, and strategic management within a single empirical model. Most previous studies have examined psychological capital and resilience in relation to individual outcomes such as job satisfaction, commitment, or performance. The present study extends this perspective by demonstrating that these variables are also associated with an organizational-level managerial process. By providing quantitative evidence from public- and private-sector white-collar employees in Türkiye, the study strengthens the connection between positive organizational behavior and strategic management research. It also highlights the importance of incorporating psychological and behavioral resources into explanations of strategic effectiveness.

From a managerial perspective, the findings suggest that organizations should treat the development of psychological capital as a strategic priority. Training, mentoring, coaching, strengths-based feedback, and psychological support programs can be used to strengthen employees’ self-efficacy, hope, optimism, and resilience. Organizations should also establish a supportive climate based on trust, openness, and psychological safety. Such an environment can reduce fear of failure, encourage learning from mistakes, and make employees more willing to participate in strategic decision-making.

Employees should not be considered merely implementers of strategic decisions; they should also be involved in strategic planning, goal setting, environmental analysis, and performance evaluation. Greater employee participation can strengthen strategic ownership and facilitate the implementation of organizational decisions. Psychological capital and resilience may also be incorporated into performance management and employee development systems alongside conventional quantitative performance indicators. Leadership policies should emphasize supportive, ethical, inclusive, and development-oriented practices that enhance employees’ psychological well-being and adaptive capacities.

In conclusion, the study shows that organizations’ strategic management effectiveness depends not only on formal plans, financial resources, technological capabilities, or competitive analyses but also on the psychological capacities of their employees. Employees with high psychological capital are more capable of embracing strategic objectives, producing solutions, sustaining their motivation, and adapting to uncertainty. Resilient employees can maintain their effectiveness during crises and contribute to the continuity of strategic activities. Therefore, investing in psychological capital and employee resilience should be regarded not as a peripheral employee well-being initiative but as a strategic investment in organizational adaptability, sustainability, and long-term success. Future studies may extend the research model by incorporating variables such as perceived organizational support, leadership style, organizational commitment, psychological safety, and innovation climate as mediators or moderators. Longitudinal, sector-specific, and comparative studies may also provide stronger evidence regarding causality and improve the generalizability of the findings..

Yapılandırılmış Özet

Bu araştırmanın temel amacı, çalışanların psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığı düzeylerinin işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkisini incelemek ve psikolojik sermaye ile çalışan dayanıklılığı arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Günümüz iş dünyası; ekonomik dalgalanmalar, teknolojik dönüşümler, krizler ve sosyo-politik belirsizliklerle şekillenen dinamik bir çevrede faaliyet göstermektedir. Bu koşullar altında örgütlerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmesi yalnızca finansal, fiziksel ve teknolojik kaynaklarına değil, aynı zamanda çalışanlarının psikolojik ve davranışsal güç kaynaklarına da bağlıdır. Stratejik yönetim uygulamalarının başarılı olması, hazırlanan planların çalışanlar tarafından benimsenmesini, stratejik hedeflere yönelik kararlılığın sürdürülmesini ve değişen çevresel koşullara uyum sağlanmasını gerektirmektedir. Bu nedenle araştırmada psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığı, stratejik yönetim uygulamalarının etkinliğine katkı sağlayabilecek insan odaklı kaynaklar olarak ele alınmıştır.

Literatür incelendiğinde psikolojik sermayenin iş performansı, iş tatmini, örgütsel bağlılık, yenilikçilik ve örgütsel performans gibi değişkenlerle ilişkisini inceleyen çok sayıda araştırmanın bulunduğu görülmektedir. Benzer şekilde çalışan dayanıklılığı; değişime uyum sağlama, kriz yönetimi, örgütsel bağlılık, iş tatmini, stratejik çeviklik ve sürdürülebilir performansla ilişkilendirilmiştir. Stratejik yönetim literatüründe ise insan kaynağının stratejik kararların benimsenmesi ve uygulanmasındaki önemine dikkat çekilmektedir. Bununla birlikte, psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığının stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki doğrudan etkilerini birlikte ele alan çalışmaların sınırlı olduğu görülmektedir. Özellikle Türkiye’de kamu ve özel sektörde görev yapan beyaz yakalı çalışanlar üzerinde bu üç değişkenin bütünleşik bir araştırma modeli kapsamında incelenmesine ihtiyaç bulunmaktadır. Bu araştırma, psikolojik sermaye, çalışan dayanıklılığı ve stratejik yönetim uygulamaları arasındaki ilişkileri aynı model içerisinde inceleyerek pozitif örgütsel davranış ile stratejik yönetim literatürünü bir araya getirmeyi amaçlamaktadır.

Araştırmanın kuramsal temelinde Pozitif Örgütsel Davranış yaklaşımı yer almaktadır. Psikolojik sermaye; öz-yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık olmak üzere dört bileşenden oluşan, ölçülebilen ve geliştirilebilen pozitif bir psikolojik kaynak olarak değerlendirilmektedir. Öz-yeterlilik, bireyin karşılaştığı güçlüklerin üstesinden gelebileceğine ve belirli görevleri başarıyla tamamlayabileceğine yönelik inancını ifade etmektedir. Umut, bireyin hedeflerine ulaşmak için gerekli motivasyona sahip olması ve karşılaştığı engeller karşısında alternatif yollar geliştirebilmesidir. İyimserlik, bireyin şimdiye ve geleceğe ilişkin olumlu beklentilerini ifade ederken dayanıklılık, zorluklar, başarısızlıklar ve krizler sonrasında yeniden toparlanabilme kapasitesini temsil etmektedir. Bu bileşenler bir araya geldiğinde çalışanların değişen koşullara uyum sağlama, stratejik hedeflere bağlı kalma, sorunlar karşısında çözüm üretme ve stratejik karar alma süreçlerine katkı sunma eğilimleri güçlenmektedir.

Çalışan dayanıklılığı ise çalışanların örgütsel zorluklar, krizler ve beklenmedik değişimler karşısında psikolojik esneklik gösterme, değişen koşullara uyum sağlama ve yeniden toparlanma kapasitesini ifade etmektedir. Bu araştırmada çalışan dayanıklılığı; “Sürekli Gelişim ve Uyum Sağlama”, “Kaynak Arama ve Değişime Açıklık” ve “Zorluklarla Başa Çıkma ve Kriz Yönetimi” boyutlarından oluşan işle ilgili bir kapasite olarak ele alınmıştır. Dayanıklılığı yüksek çalışanların belirsizlik ve stres koşullarında stratejik hedeflere odaklanmayı sürdürmesi, değişime daha hızlı uyum sağlaması ve stratejik kararların uygulanmasına katkıda bulunması beklenmektedir. Psikolojik sermaye ile çalışan dayanıklılığı kavramsal olarak birbirleriyle yakından ilişkilidir. Psikolojik sermayenin bileşenlerinden biri dayanıklılık olmakla birlikte, çalışan dayanıklılığı bu araştırmada örgütsel koşullara uyum sağlamayı, gerekli kaynakları aramayı ve krizleri yönetmeyi içeren daha kapsamlı bir çalışan kapasitesi olarak değerlendirilmiştir.

Araştırmanın amacı doğrultusunda üç temel ilişki incelenmiştir. İlk olarak çalışanların psikolojik sermaye düzeylerinin işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkisi ele alınmıştır. Psikolojik sermaye düzeyi yüksek çalışanların örgütün vizyonunu ve stratejik hedeflerini daha kolay benimseyeceği, stratejik planlama ve karar alma süreçlerine daha aktif katılacağı ve stratejik kararların uygulanmasına olumlu katkı sağlayacağı öngörülmüştür. İkinci olarak çalışan dayanıklılığının stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkisi incelenmiştir. Dayanıklılığı yüksek çalışanların özellikle kriz ve belirsizlik dönemlerinde stratejik hedeflerden sapmadan faaliyetlerini sürdürebileceği ve stratejik yönetim süreçlerinin sürekliliğini destekleyeceği düşünülmüştür. Üçüncü olarak psikolojik sermayenin çalışan dayanıklılığı üzerindeki etkisi ele alınmıştır. Çalışanların öz-yeterlilik, umut ve iyimserlik düzeyleri yükseldikçe zorluklarla başa çıkma ve değişime uyum sağlama kapasitelerinin de artacağı öngörülmüştür.

Bu doğrultuda üç hipotez geliştirilmiştir. Birinci hipotez, çalışanların psikolojik sermayelerinin firmanın stratejik yönetim uygulamalarını pozitif ve anlamlı şekilde etkilediğini öne sürmektedir. İkinci hipotez, çalışanların dayanıklılıklarının firmanın stratejik yönetim uygulamalarını pozitif ve anlamlı şekilde etkilediğini ifade etmektedir. Üçüncü hipotez ise çalışanların psikolojik sermayelerinin çalışanların dayanıklılıklarını pozitif ve anlamlı şekilde etkilediğini ileri sürmektedir. Araştırma modeli, psikolojik sermayenin hem stratejik yönetim uygulamaları hem de çalışan dayanıklılığı üzerindeki doğrudan etkisini ve çalışan dayanıklılığının stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkisini açıklamaya yönelik olarak oluşturulmuştur.

Araştırma nicel bir yaklaşımla yürütülmüş ve değişkenler arasındaki ilişkilerin düzeyini ve yönünü ortaya koymak amacıyla ilişkisel tarama modeli benimsenmiştir. Araştırmanın evrenini Türkiye’de kamu ve özel sektörde görev yapan beyaz yakalı çalışanlar oluşturmaktadır. Evrenin geniş ve heterojen bir yapıya sahip olması nedeniyle basit tesadüfi örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Örneklem büyüklüğünün değerlendirilmesinde, faktör analizi için madde başına en az beş katılımcı öneren yaklaşım esas alınmıştır. Araştırmada kullanılan 31 ölçek maddesi için bu ölçüte göre belirlenen 155 kişilik alt sınır, kayıp veri olasılıklarını minimize etmek ve alt grup analizlerinin güvenilirliğini artırmak amacıyla hedef örneklem büyüklüğü 300 kişi olarak belirlenmiştir. Araştırma kapsamında kamu ve özel sektörde aktif olarak görev yapan toplam 300 beyaz yakalı çalışandan geçerli veri elde edilmiştir.

Katılımcıların araştırmaya gönüllülük esasına göre dâhil edilmesi sağlanmış ve katılım koşulu olarak aktif şekilde çalışan beyaz yakalı olma ölçütü aranmıştır. Anket formunun başlangıcında katılımcılara araştırmanın amacı, gizlilik ilkeleri ve veri güvenliği hakkında bilgi verilmiş ve katılımcıların onayı alınmıştır. Araştırma için İstanbul Gedik Üniversitesi Etik Kurulu tarafından E-25155520-050.04-2025.173337.87 sayılı karar ile etik kurul onayı verilmiştir.

Örneklemin demografik özellikleri incelendiğinde katılımcıların %53,3’ünün kadın, %46,7’sinin erkek olduğu görülmektedir. Yaş dağılımında en geniş grubu %42,3 ile 25–34 yaş aralığındaki çalışanlar oluşturmakta, bu grubu %34,3 ile 35–44 yaş aralığındaki çalışanlar izlemektedir. Katılımcıların %54,7’si bekâr, %45,3’ü ise evlidir. Kıdem açısından katılımcıların çoğunluğunun 1–3 yıl ile 4–6 yıl arasında iş deneyimine sahip olduğu belirlenmiştir. Bu bulgular, örneklemin büyük ölçüde çalışma hayatının aktif döneminde ve kariyerlerinin erken veya orta aşamalarında bulunan çalışanlardan oluştuğunu göstermektedir.

Araştırmada veri toplama yöntemi olarak anket tekniği kullanılmıştır. Anket formu dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde katılımcıların cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim düzeyi ve kıdem yılı gibi demografik özelliklerini belirlemeye yönelik sorular yer almaktadır. İkinci bölümde çalışanların psikolojik sermaye düzeylerini ölçmek amacıyla Oruç (2018) tarafından Türkçeye uyarlanan Psikolojik Sermaye Ölçeği Kısa Formu kullanılmıştır. Ölçek; öz-yeterlilik, umut, dayanıklılık ve iyimserlik olmak üzere dört alt boyuttan ve toplam 12 maddeden oluşmaktadır. Maddeler, “1=Kesinlikle Katılmıyorum” ile “5=Kesinlikle Katılıyorum” arasında değişen beşli Likert tipi derecelendirmeyle yanıtlanmıştır.

Anket formunun üçüncü bölümünde çalışanların dayanıklılık düzeylerini belirlemek amacıyla Näswall ve arkadaşları (2015) tarafından geliştirilen ve Karakuş (2025) tarafından Türkçeye uyarlanan Çalışan Dayanıklılığı Ölçeği kullanılmıştır. Ölçek; “Sürekli Gelişim ve Uyum Sağlama”, “Kaynak Arama ve Değişime Açıklık” ve “Zorluklarla Başa Çıkma ve Kriz Yönetimi” olmak üzere üç boyuttan ve toplam 9 maddeden oluşmaktadır. Dördüncü bölümde işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamalarını ölçmek amacıyla Karayaman (2023) tarafından kullanılan Stratejik Yönetim Ölçeğine yer verilmiştir. On maddeden oluşan ölçek; stratejik planlama, çevre analizi, misyon ve vizyon tanımları, stratejik hedef uyumu, uygulama takibi ve rekabet avantajı gibi stratejik yönetim uygulamalarını ölçmektedir. Ölçek maddeleri iş dünyası bağlamına uyarlanmış ve “üniversite” ifadeleri “işletme” şeklinde düzenlenmiştir.

Araştırma kapsamında elde edilen veriler SPSS 25.0 programı kullanılarak analiz edilmiştir. İlk olarak katılımcıların demografik özelliklerine ilişkin frekans ve yüzde dağılımları hesaplanmıştır. Ölçeklerin iç tutarlılık düzeylerini değerlendirmek amacıyla Cronbach Alpha katsayıları incelenmiştir. Ölçeklerin yapı geçerliliklerini değerlendirmek amacıyla açımlayıcı faktör analizi uygulanmış; yakınsama geçerliliği ve bileşik güvenirlik değerlendirmelerinde açıklanan ortalama varyans ve bileşik güvenirlik değerleri dikkate alınmıştır. Değişkenler arasındaki ilişkilerin yönünü ve gücünü belirlemek amacıyla Pearson korelasyon analizi gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın üç hipotezini test etmek amacıyla regresyon analizleri uygulanmış ve tüm analizlerde anlamlılık düzeyi p < .05 olarak kabul edilmiştir.

Verilerin normal dağılım varsayımı Kolmogorov–Smirnov ve Shapiro–Wilk testleriyle birlikte çarpıklık ve basıklık değerleri üzerinden değerlendirilmiştir. Kolmogorov–Smirnov ve Shapiro–Wilk testlerinin üç ölçek için de anlamlı sonuç vermesi, verilerin istatistiksel olarak normal dağılımdan saptığını göstermiştir. Bununla birlikte, örneklem büyüklüğünün 300 olması nedeniyle bu testlerin küçük sapmalara karşı duyarlılığının arttığı göz önünde bulundurulmuştur. Üç ölçeğin çarpıklık ve basıklık değerlerinin ±1 aralığında bulunması ve histogram, Q–Q ve P–P grafiklerinde ciddi sapmaların görülmemesi sonucunda verilerin yaklaşık normal dağıldığı kabul edilmiştir. Bu doğrultuda korelasyon ve regresyon gibi parametrik analizlerin uygulanması uygun bulunmuştur.

Geçerlilik ve güvenirlik analizleri, üç ölçme aracının da araştırma örnekleminde kullanılabilir olduğunu göstermiştir. Psikolojik Sermaye Ölçeği’nin öz-yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılıktan oluşan dört faktörlü yapısını koruduğu belirlenmiştir. Ölçeğin Cronbach Alpha katsayısının .849 olması, yüksek düzeyde iç tutarlılığa sahip olduğunu göstermektedir. Çalışan Dayanıklılığı Ölçeği’nin üç boyutlu yapısını koruduğu ve Cronbach Alpha katsayısının .863 olduğu tespit edilmiştir. Stratejik Yönetim Ölçeği ise tek faktörlü yapısını korumuş ve .903 Cronbach Alpha katsayısıyla yüksek düzeyde güvenirlik göstermiştir. Ölçeklerin KMO değerlerinin .89 ile .91 aralığında olması örneklemin faktör analizine uygun olduğunu ortaya koymuştur. Faktör yükleri, açıklanan toplam varyans oranları, bileşik güvenirlik ve açıklanan ortalama varyans değerleri de ölçme araçlarının yapı ve yakınsama geçerliliklerini desteklemiştir.

Korelasyon analizi sonuçları, psikolojik sermaye, çalışan dayanıklılığı ve stratejik yönetim uygulamaları arasında pozitif ve anlamlı ilişkiler bulunduğunu göstermiştir. Psikolojik sermaye ile stratejik yönetim uygulamaları arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir (r = .425, p < .01). Çalışan dayanıklılığı ile stratejik yönetim uygulamaları arasında da pozitif ve anlamlı bir ilişki bulunmuştur (r = .284, p < .01). Psikolojik sermaye ile çalışan dayanıklılığı arasındaki ilişki ise r = .514 (p < .01) olarak belirlenmiştir. Araştırma modelindeki en güçlü ilişkinin psikolojik sermaye ile çalışan dayanıklılığı arasında olduğu görülmüştür. Bu sonuç, çalışanların psikolojik sermaye düzeyleri yükseldikçe çalışan dayanıklılığı düzeylerinin de arttığını göstermektedir.

Birinci hipotezi test etmek amacıyla gerçekleştirilen regresyon analizi sonucunda çalışanların psikolojik sermayelerinin firmanın stratejik yönetim uygulamalarını pozitif ve anlamlı şekilde etkilediği belirlenmiştir (R = .425, R² = .180, F(1,298) = 65.587, β = .425, p < .001). Psikolojik sermaye, stratejik yönetim uygulamalarındaki değişimin yaklaşık %18’ini açıklamaktadır. Buna göre çalışanların psikolojik sermaye düzeyleri arttıkça stratejik yönetim uygulamalarına katılım ve stratejik karar süreçlerinin etkinliği de artmaktadır. Öz-yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık gibi pozitif psikolojik kaynaklara sahip çalışanların örgütsel vizyonu daha kolay benimsediği, stratejik hedeflere ulaşma konusunda daha yüksek kararlılık gösterdiği ve değişim süreçlerini tehdit yerine fırsat olarak değerlendirdiği söylenebilir. Bu sonuç araştırmanın birinci hipotezini desteklemektedir.

İkinci hipoteze ilişkin analiz sonucunda çalışan dayanıklılığının stratejik yönetim uygulamalarını pozitif ve anlamlı şekilde etkilediği belirlenmiştir (R = .284, R² = .081, F(1,298) = 26.095, β = .284, p < .001). Çalışan dayanıklılığı, stratejik yönetim uygulamalarındaki değişimin %8,1’ini açıklamaktadır. Psikolojik sermayenin etkisine kıyasla daha düşük olmakla birlikte bu etkinin istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir. Çalışanların dayanıklılık düzeyleri arttıkça işletmelerdeki stratejik yönetim faaliyetlerinin etkinliği de artmaktadır. Dayanıklılığı yüksek çalışanlar krizler, belirsizlikler ve beklenmedik değişimler karşısında daha hızlı uyum sağlamakta ve stratejik hedeflere yönelik faaliyetlerini daha istikrarlı biçimde sürdürmektedir. Bu bulgu, çalışan dayanıklılığının stratejik kararların uygulanabilirliğini ve stratejik yönetim süreçlerinin sürekliliğini güçlendiren bir unsur olduğunu göstermekte ve araştırmanın ikinci hipotezini desteklemektedir.

Üçüncü hipoteze ilişkin regresyon analizi sonucunda psikolojik sermayenin çalışan dayanıklılığını pozitif ve anlamlı biçimde etkilediği belirlenmiştir (R = .514, R² = .264, F(1,298) = 106.852, β = .514, p < .001). Psikolojik sermaye, çalışan dayanıklılığındaki değişimin %26,4’ünü açıklamaktadır. Araştırma modelindeki en güçlü etkinin psikolojik sermayenin çalışan dayanıklılığı üzerindeki etkisi olduğu görülmektedir. Çalışanların psikolojik sermaye düzeyleri yükseldikçe zorluklarla başa çıkma, değişime uyum sağlama, gerekli kaynakları arama ve krizleri yönetme kapasiteleri de anlamlı biçimde artmaktadır. Bu bulgu, psikolojik sermayenin çalışan dayanıklılığının bilişsel ve duygusal altyapısını oluşturduğunu göstermekte ve araştırmanın üçüncü hipotezini güçlü biçimde desteklemektedir.

Araştırma sonucunda üç hipotezin de desteklendiği belirlenmiştir. Bulgular, çalışanların psikolojik sermayesi ve çalışan dayanıklılığının işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamalarının etkinliği üzerinde doğrudan ve anlamlı etkilere sahip olduğunu ortaya koymaktadır. Ayrıca psikolojik sermayenin çalışan dayanıklılığının önemli bir belirleyicisi olduğu görülmektedir. Bu sonuçlar, pozitif psikolojik kaynakların yalnızca bireysel iş sonuçlarıyla sınırlı kalmadığını, örgütlerin stratejik yönetim kapasitelerine de katkı sunduğunu göstermektedir. Stratejik yönetim bu açıdan yalnızca teknik, yapısal ve yönetsel süreçlerden oluşmamakta; çalışanların bilişsel, duygusal ve davranışsal kaynaklarıyla desteklenen bütüncül bir sistem niteliği taşımaktadır.

Kuramsal açıdan araştırma, psikolojik sermaye, çalışan dayanıklılığı ve stratejik yönetim uygulamalarını tek bir araştırma modeli içerisinde bir araya getirerek literatüre katkı sağlamaktadır. Psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığına ilişkin önceki çalışmalar ağırlıklı olarak iş tatmini, örgütsel bağlılık, iş performansı ve yenilikçilik gibi bireysel ve örgütsel sonuçlara odaklanmıştır. Bu araştırma ise söz konusu değişkenlerin stratejik yönetim uygulamalarındaki rolünü inceleyerek Pozitif Örgütsel Davranış yaklaşımının stratejik yönetim alanındaki açıklayıcılığını ortaya koymaktadır. Türkiye’de kamu ve özel sektörde görev yapan beyaz yakalı çalışanlardan elde edilen nicel veriler, çalışanların psikolojik kaynaklarının stratejik hedeflerin benimsenmesi, uygulanması ve sürdürülmesinde önemli olduğunu göstermektedir.

Uygulama açısından elde edilen sonuçlar, psikolojik sermayenin geliştirilmesinin kurumsal bir öncelik olarak ele alınması gerektiğini göstermektedir. Kurumlarda psikolojik sermaye yalnızca bireysel bir özellik olarak değil, geliştirilebilir bir örgütsel kapasite olarak değerlendirilmelidir. Eğitim programları, mentorluk süreçleri ve psikolojik destek uygulamaları aracılığıyla çalışanların umut, öz-yeterlilik, iyimserlik ve dayanıklılık düzeyleri sistematik biçimde geliştirilebilir. Bu uygulamalar, çalışanların stratejik süreçlerde sorumluluk alma ve stratejik hedeflere katkı sunma düzeylerini artırabilir.

Stratejik yönetim süreçlerine çalışan katılımının teşvik edilmesi de önem taşımaktadır. Çalışanların yalnızca stratejik kararların uygulayıcısı olarak değil, stratejik planlama, hedef belirleme ve performans değerlendirme süreçlerine katkı sağlayan katılımcılar olarak konumlandırılması gerekmektedir. Katılımcı yönetim anlayışı, çalışanların stratejik hedefleri benimsemesini ve örgütsel sahiplenme düzeylerini güçlendirebilir. Bunun yanında, güven, destek ve açıklık temelli bir örgüt ikliminin oluşturulması çalışan dayanıklılığını artırabilir. Psikolojik güven ortamı, çalışanların hata yapma korkusunu azaltarak hatalardan öğrenmeyi ve değişim karşısında yeni çözümler geliştirmeyi kolaylaştırabilir.

Psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığının performans yönetimi sistemlerine dâhil edilmesi de önerilmektedir. Performans değerlendirme süreçlerinde yalnızca nicel sonuçların değil, çalışanların stratejik hedeflere katkı sunma, değişime uyum sağlama ve krizlerle başa çıkma kapasitelerinin de dikkate alınması gerekmektedir. Eğitim ve gelişim programlarının pozitif psikoloji, stres yönetimi, esneklik, öz farkındalık ve umut temelli uygulamalarla desteklenmesi çalışanların değişim süreçlerine daha hazırlıklı olmasını sağlayabilir. Yöneticilerin destekleyici, etik ve kapsayıcı liderlik davranışları sergilemesi de çalışanların psikolojik sermaye ve dayanıklılık düzeylerini güçlendirerek stratejik yönetim uygulamalarının başarısına katkıda bulunabilir.

Sonuç olarak bu araştırma, işletmelerdeki stratejik yönetim uygulamalarının etkinliğinin yalnızca finansal kaynaklara, teknolojik kapasiteye, çevre analizlerine ve biçimsel stratejik planlara bağlı olmadığını göstermektedir. Çalışanların psikolojik sermayeleri ve çalışan dayanıklılıkları, stratejik kararların benimsenmesi, uygulanması ve sürdürülebilirliği açısından belirleyici unsurlardır. Bu nedenle psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığına yönelik uygulamalar, yalnızca çalışanların psikolojik refahını geliştiren faaliyetler olarak değil, örgütlerin stratejik yönetim kapasitelerini, değişime uyum düzeylerini ve uzun vadeli sürdürülebilirliklerini güçlendiren yatırımlar olarak değerlendirilmelidir.

Gelecekte yapılacak araştırmalarda örgütsel destek, liderlik tarzı, örgütsel bağlılık, örgütsel adalet, psikolojik güven ve inovasyon kültürü gibi değişkenler araştırma modeline aracı veya düzenleyici değişkenler olarak dâhil edilebilir. Psikolojik sermaye ve çalışan dayanıklılığının stratejik yönetim uygulamaları üzerindeki etkilerini zaman içerisinde incelemek amacıyla boylamsal araştırmalar gerçekleştirilebilir. Ayrıca farklı sektörlerde ve çalışan gruplarında karşılaştırmalı araştırmalar yürütülerek elde edilen sonuçların genellenebilirliği test edilebilir. Böylece çalışanların psikolojik ve davranışsal kaynaklarının stratejik yönetim süreçlerine nasıl yansıdığı daha kapsamlı biçimde açıklanabilir..

ملخص منظم

يتمثل الهدف الرئيسي لهذه الدراسة في دراسة تأثيرات رأس المال النفسي للموظفين ومرونتهم على ممارسات الإدارة الاستراتيجية، وتحديد العلاقة بين رأس المال النفسي ومرونة الموظفين. في بيئة الأعمال الحالية سريعة التغير، يتعين على المؤسسات الاستجابة بفعالية للتقلبات الاقتصادية، والتحول التكنولوجي، والأزمات، وتزايد حالة عدم اليقين. وفي ظل هذه الظروف، لا يعتمد النجاح المؤسسي المستدام على الموارد المالية والمادية والتكنولوجية فحسب، بل يعتمد أيضًا على نقاط القوة النفسية للموظفين وقدراتهم على التكيف. ولا يمكن لممارسات الإدارة الاستراتيجية أن تحقق النتائج المرجوة إلا عندما يتبنى الموظفون أهداف المنظمة، ويشاركون في العمليات الاستراتيجية، ويتكيفون مع الظروف المتغيرة، ويحافظون على أدائهم في مواجهة الصعوبات. وبناءً على ذلك، تعتبر هذه الدراسة رأس المال النفسي ومرونة الموظفين موارد مهمة تركز على العنصر البشري، وقد تسهم في التنفيذ الفعال والاستدامة للاستراتيجيات التنظيمية.

تشير مراجعة الأدبيات إلى أن رأس المال النفسي قد تمت دراسته مرارًا وتكرارًا في سياق أداء الموظفين، والرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، والسلوك الابتكاري، والفعالية التنظيمية. وبالمثل، ارتبطت مرونة الموظفين بالتكيف مع التغيير، وإدارة الأزمات، والانخراط في العمل، والالتزام التنظيمي، والأداء المستدام. كما أكدت الدراسات السابقة على أهمية الموارد البشرية في تنفيذ القرارات الاستراتيجية. ومع ذلك، لم تحظَ الآثار المباشرة لرأس المال النفسي ومرونة الموظفين على ممارسات الإدارة الاستراتيجية باهتمام كبير نسبيًا، لا سيما في الدراسات التي أُجريت مع الموظفين الإداريين في تركيا. علاوة على ذلك، على الرغم من أن رأس المال النفسي ومرونة الموظفين مرتبطان من الناحية النظرية، إلا أنه لا تزال هناك حاجة إلى بحث تجريبي يدرس العلاقة بينهما إلى جانب آثارهما على ممارسات الإدارة الاستراتيجية ضمن نموذج بحثي متكامل. ولذلك، تسعى هذه الدراسة إلى المساهمة في الأدبيات من خلال ربط السلوك التنظيمي الإيجابي بالإدارة الاستراتيجية، وإظهار كيف يمكن للموارد النفسية للموظفين أن تدعم صياغة الاستراتيجية التنظيمية وتنفيذها.

يستند الأساس النظري للدراسة في المقام الأول إلى نهج السلوك التنظيمي الإيجابي. يمثل رأس المال النفسي حالة نفسية إيجابية قابلة للتطوير تتألف من الكفاءة الذاتية، والأمل، والتفاؤل، والمرونة. تشير الكفاءة الذاتية إلى ثقة الموظفين في قدرتهم على الاضطلاع بمهام صعبة وإنجازها بنجاح. ويشمل الأمل كلاً من الدافع لتحقيق الأهداف والقدرة على تطوير مسارات بديلة عند ظهور العقبات. ويعكس التفاؤل التوقعات الإيجابية بشأن النتائج الحالية والمستقبلية، في حين تشير المرونة إلى القدرة على التعافي ومواصلة الأداء بعد المحن أو الفشل أو الأزمات. وعند الجمع بين هذه الموارد، قد تمكّن الموظفين من المشاركة بشكل أكثر نشاطًا في صنع القرار الاستراتيجي، والحفاظ على التزامهم بالأهداف التنظيمية طويلة الأجل، وتطوير الحلول في ظل ظروف غير مؤكدة، والتعامل مع التغيير باعتباره فرصة وليس تهديدًا.

تشير مرونة الموظفين، التي تشكل متغيرًا مركزيًّا آخر في الدراسة، إلى قدرة الموظفين على التكيف مع الظروف المتغيرة، والحصول على الموارد التي يحتاجونها، والتعامل مع صعوبات مكان العمل، والحفاظ على فعاليتهم أثناء الأزمات. وعلى الرغم من أن المرونة هي أحد مكونات رأس المال النفسي، فإن هذه الدراسة تتناول مرونة الموظفين باعتبارها قدرة أوسع نطاقًا مرتبطة بالعمل، تشمل التطوير المستمر، والتكيف، والانفتاح على التغيير، والبحث عن الموارد، وإدارة الأزمات. يُتوقع من الموظفين المرنين الحفاظ على دوافعهم وتركيزهم خلال فترات عدم اليقين والمساهمة في استمرارية الأنشطة الاستراتيجية. ومن هذا المنظور، يمكن لرأس المال النفسي أن يوفر الأساس المعرفي والعاطفي لمرونة الموظفين، في حين يمكن للمرونة أن تساعد في تحويل الموارد النفسية الإيجابية للموظفين إلى سلوك تكيف في مكان العمل.

استنادًا إلى هذا الإطار النظري، تبحث الدراسة ثلاث علاقات رئيسية. تتعلق الأولى بتأثير رأس المال النفسي للموظفين على ممارسات الإدارة الاستراتيجية. يُتوقع من الموظفين ذوي رأس المال النفسي المرتفع أن يتبنوا أهداف المنظمة، ويشاركوا بشكل أكثر نشاطًا في التخطيط الاستراتيجي، ويساهموا في التنفيذ الفعال للقرارات الاستراتيجية. وتتعلق الثانية بتأثير مرونة الموظفين على ممارسات الإدارة الاستراتيجية. من المتوقع أن يدعم الموظفون القادرون على التكيف مع التغيير والتعافي من الصعوبات استمرارية وفعالية العمليات الاستراتيجية، لا سيما في ظل ظروف الأزمات وعدم اليقين. وتتعلق العلاقة الثالثة بتأثير رأس المال النفسي على مرونة الموظفين. ومن المتوقع أن يُظهر الموظفون الذين يتمتعون بقدر أكبر من الكفاءة الذاتية والأمل والتفاؤل والقوة النفسية قدرة أكبر على التعامل مع الصعوبات والتكيف مع الظروف التنظيمية المتغيرة. وبناءً على ذلك، تم وضع ثلاث فرضيات: يؤثر رأس المال النفسي بشكل إيجابي وملحوظ على ممارسات الإدارة الاستراتيجية؛ وتؤثر مرونة الموظفين بشكل إيجابي وملحوظ على ممارسات الإدارة الاستراتيجية؛ ويؤثر رأس المال النفسي بشكل إيجابي وملحوظ على مرونة الموظفين.

صُممت الدراسة كبحث كمي واستخدمت نموذج المسح الارتباطي لتحديد اتجاه وقوة العلاقات بين المتغيرات. وتألف مجتمع الدراسة من موظفي المكاتب العاملين في مؤسسات القطاعين العام والخاص في تركيا. وقد استُخدمت طريقة العينات العشوائية البسيطة نظرًا للطبيعة الواسعة والمتنوعة لمجموعة الدراسة المستهدفة. وحُسب الحد الأدنى لحجم العينة بـ 284 عينة عند مستوى ثقة يبلغ 95% وهامش خطأ يبلغ 5%. ولتقليل المشاكل المحتملة المرتبطة بالبيانات المفقودة وتحسين موثوقية التحليلات، تم زيادة العينة المستهدفة إلى 300 مشارك. ونتيجة لذلك، تم الحصول على بيانات صالحة من 300 موظف إداري عامل حاليًّا.

كانت المشاركة في الدراسة طوعية. تم إطلاع المشاركين على الغرض من البحث ومبادئ السرية وأمن البيانات قبل ملء الاستبيان، وتم الحصول على موافقتهم المستنيرة. تم منح الموافقة الأخلاقية من قبل لجنة الأخلاقيات بجامعة إسطنبول جيديك بموجب القرار رقم E-25155520-050.04-2025.173337. من بين المشاركين، شكلت النساء 53.3% والرجال 46.7%. وتألفت الفئة العمرية الأكبر من المشاركين الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و34 عامًا، حيث شكلوا 42.3% من العينة، تلاهم المشاركون الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و44 عامًا، والذين شكلوا 34.3%. من حيث الحالة الاجتماعية، كان 54.7% من المشاركين غير متزوجين و45.3% متزوجين. وكان لدى معظم المشاركين خبرة مهنية تتراوح بين سنة واحدة وست سنوات، مما يشير إلى أن العينة تألفت إلى حد كبير من موظفين في المراحل المبكرة والمتوسطة من حياتهم المهنية.

تم جمع البيانات من خلال استبيان منظم يتألف من أربعة أقسام. تضمن القسم الأول أسئلة حول الخصائص الديموغرافية للمشاركين، مثل الجنس والعمر والحالة الاجتماعية والمستوى التعليمي ومدة الخدمة في المؤسسة. تضمن القسم الثاني النموذج المختصر المكون من 12 بندًا لمقياس رأس المال النفسي، الذي قام أوروتش (2018) بتكييفه إلى اللغة التركية. يقيس هذا المقياس أربعة أبعاد لرأس المال النفسي: الكفاءة الذاتية، والأمل، والتفاؤل، والمرونة. أجاب المشاركون على البنود باستخدام مقياس ليكرت المكون من خمس درجات تتراوح بين «أختلف بشدة» و«أتفق بشدة».

تضمن القسم الثالث من الاستبيان «مقياس مرونة الموظف»، الذي طوره في الأصل ناسوال وآخرون (2019) وقام كاراكوش (2025) بتكييفه إلى اللغة التركية. يتألف المقياس من 9 بنود منظمة ضمن ثلاثة أبعاد: التطوير والتكيف المستمران، والبحث عن الموارد والانفتاح على التغيير، والتعامل مع التحديات وإدارة الأزمات. تضمن القسم الرابع «مقياس الإدارة الاستراتيجية» المكون من 10 بنود والذي استخدمه كارايامان (2023). ويقيّم هذا المقياس ممارسات الإدارة الاستراتيجية من حيث التخطيط الاستراتيجي، وتحليل البيئة، والرسالة والرؤية، والتوافق مع الأهداف الاستراتيجية، ومراقبة التنفيذ، والميزة التنافسية. ولجعل المقياس مناسبًا لهذا البحث، تم تعديل العبارات التي كانت تشير في الأصل إلى الجامعات لتشير إلى المؤسسات التجارية.

تم تحليل البيانات باستخدام برنامج SPSS الإصدار 25.0. وحُسبت التكرارات والنسب المئوية لوصف الخصائص الديموغرافية للمشاركين. وتم تقييم الاتساق الداخلي لأدوات القياس باستخدام معاملات ألفا كرونباخ. وأُجري تحليل العوامل الاستكشافي لفحص هياكل البناء للمقاييس، في حين تم تقييم الموثوقية المركبة وقيم متوسط التباين المستخرج لتحديد الصلاحية التوافقية. وقد استُخدم تحليل ارتباط بيرسون لتحديد اتجاه وقوة العلاقات بين رأس المال النفسي، ومرونة الموظفين، وممارسات الإدارة الاستراتيجية. وأُجريت بعد ذلك تحليلات الانحدار لاختبار الفرضيات البحثية الثلاث. وتم قبول مستوى الدلالة الإحصائية عند p < 0.05.

وتم تقييم طبيعية البيانات باستخدام اختباري كولموغوروف-سميرنوف وشابيرو-ويلك جنبًا إلى جنب مع معاملات الانحراف والتحدب والفحوصات البيانية. على الرغم من أن اختبارات التوزيع الطبيعي الرسمية أسفرت عن نتائج ذات دلالة إحصائية، إلا أن معاملات الانحراف والتحدب لجميع المقاييس الثلاثة ظلت ضمن نطاق ±1. علاوة على ذلك، لم تكشف الرسوم البيانية والرسوم البيانية Q–Q وP–P عن انحرافات جوهرية عن التوزيع الطبيعي. وبالنظر إلى حجم العينة البالغ 300 وحساسية اختبارات التوزيع الطبيعي الرسمية في العينات الكبيرة نسبيًا، تم قبول التوزيعات على أنها طبيعية تقريبًا، واعتُبرت التحليلات البارامترية مناسبة.

أظهرت تحليلات الصحة والموثوقية أن جميع أدوات القياس الثلاثة تتمتع بخصائص سيكومترية مرضية. احتفظ مقياس رأس المال النفسي بهيكله المكون من أربعة عوامل وأسفر عن معامل ألفا كرونباخ قدره 0.849. وحافظ مقياس مرونة الموظف على هيكله المكون من ثلاثة عوامل وأسفر عن معامل ألفا كرونباخ قدره 0.863. احتفظ مقياس الإدارة الاستراتيجية بهيكله أحادي العوامل وأظهر معامل ألفا كرونباخ قدره 0.903. تراوحت قيم KMO للمقاييس بين 0.89 و0.91 تقريبًا، مما يشير إلى أن العينة كانت مناسبة للتحليل العاملي. كما دعمت أحمال العوامل، ونسب التباين المفسرة، وقيم الموثوقية المركبة، ومتوسط قيم التباين المستخرج، صحة البناء وصحة التقارب لأدوات القياس.

كشف تحليل الارتباط عن علاقات إيجابية وذات دلالة إحصائية بين المتغيرات الثلاثة جميعها. ارتبط رأس المال النفسي ارتباطًا إيجابيًا بممارسات الإدارة الاستراتيجية (r = 0.425، p < 0.01)، مما يشير إلى أن المستويات الأعلى من الموارد النفسية الإيجابية للموظفين ترتبط بممارسات إدارة استراتيجية أكثر فعالية. كما ارتبطت مرونة الموظفين ارتباطًا إيجابيًا بممارسات الإدارة الاستراتيجية (r = 0.284، p < 0.01). بالإضافة إلى ذلك، لوحظت أقوى علاقة في النموذج بين رأس المال النفسي ومرونة الموظفين (r = 0.514، p < 0.01). تشير هذه النتيجة إلى أن الموظفين الذين يتمتعون بمستويات أعلى من الكفاءة الذاتية والأمل والتفاؤل والقوة النفسية يميلون أيضًا إلى إظهار قدرة أكبر على التكيف وقدرة أقوى على التعامل مع تحديات مكان العمل.

فحص تحليل الانحدار الأول تأثير رأس المال النفسي على ممارسات الإدارة الاستراتيجية. وأظهرت النتائج أن رأس المال النفسي كان له تأثير إيجابي وذو دلالة إحصائية على ممارسات الإدارة الاستراتيجية (R = 0.425، R² = 0.180، F(1, 298) = 65.587، β = 0.425، p < 0.001). وقد فسّر رأس المال النفسي ما يقارب 18% من التباين في ممارسات الإدارة الاستراتيجية. وبناءً على ذلك، كان الموظفون الذين يتمتعون برأس مال نفسي أعلى أكثر احتمالاً للمشاركة بفعالية في العمليات الاستراتيجية، وتبني الأهداف التنظيمية، والمساهمة في صنع القرار الاستراتيجي، ودعم تنفيذ الاستراتيجيات التنظيمية. وقد دعمت هذه النتائج الفرضية الأولى.

فحص تحليل الانحدار الثاني تأثير مرونة الموظفين على ممارسات الإدارة الاستراتيجية. وأظهرت النتائج أن مرونة الموظفين أثرت بشكل إيجابي وملموس على ممارسات الإدارة الاستراتيجية (R = 0.284، R² = 0.081، F(1, 298) = 26.095، β = 0.284، p < 0.001). وقد فسرت مرونة الموظفين حوالي 8.1% من التباين في ممارسات الإدارة الاستراتيجية. وعلى الرغم من أن هذا التأثير كان أضعف من تأثير رأس المال النفسي، إلا أنه ظل ذو دلالة إحصائية. وتشير هذه النتيجة إلى أن الموظفين القادرين على التكيف مع التغيير، والتعافي من الصعوبات، والبحث عن الموارد اللازمة، والحفاظ على أدائهم الوظيفي أثناء الأزمات، يساهمون في استمرارية وفعالية أنشطة الإدارة الاستراتيجية. وبالتالي، تم تأييد الفرضية الثانية أيضًا.

بحث تحليل الانحدار الثالث تأثير رأس المال النفسي على مرونة الموظفين. وتبين أن رأس المال النفسي يمثل متنبئًا إيجابيًا وذو دلالة إحصائية لمرونة الموظفين (R = 0.514، R² = 0.264، F(1, 298) = 106.852، β = 0.514، p < 0.001). وقد فسّر رأس المال النفسي حوالي 26.4% من التباين في مرونة الموظفين، وهو ما يمثل أقوى تأثير تم تحديده في نموذج البحث. تشير هذه النتيجة إلى أن الكفاءة الذاتية للموظفين، والأمل، والتفاؤل، والموارد النفسية الإيجابية الأخرى توفر أساسًا معرفيًا وعاطفيًا مهمًا للتعامل مع الصعوبات والتكيف مع التغيير التنظيمي. وبالتالي، تم تأييد الفرضية الثالثة بقوة.

بشكل عام، تُظهر النتائج أن رأس المال النفسي ومرونة الموظفين هما عاملان محددان مهمان يركزان على العنصر البشري في الإدارة الاستراتيجية الفعالة. يبدو أن رأس المال النفسي له تأثير مباشر على ممارسات الإدارة الاستراتيجية وتأثير جوهري على مرونة الموظفين. وتساهم مرونة الموظفين، بدورها، بشكل إيجابي في ممارسات الإدارة الاستراتيجية من خلال دعم التكيف والاستمرارية والأداء الفعال في ظل الظروف الصعبة. وتدعم النتائج افتراضات السلوك التنظيمي الإيجابي وتُظهر أن الموارد النفسية للموظفين لا ينبغي النظر إليها كمجرد خصائص فردية أو مؤشرات للرفاهية. بل ينبغي اعتبارها قدرات تنظيمية استراتيجية تؤثر على تنفيذ استراتيجيات المنظمة واستدامتها.

من منظور نظري، تسهم هذه الدراسة في الأدبيات من خلال دمج رأس المال النفسي ومرونة الموظفين والإدارة الاستراتيجية ضمن نموذج تجريبي واحد. وقد تناولت معظم الدراسات السابقة رأس المال النفسي والمرونة في سياق النتائج الفردية مثل الرضا الوظيفي أو الالتزام أو الأداء. وتوسع الدراسة الحالية هذه المنظور من خلال إثبات أن هذه المتغيرات ترتبط أيضًا بعملية إدارية على المستوى التنظيمي. ومن خلال تقديم أدلة كمية مستمدة من موظفي الوظائف الإدارية في القطاعين العام والخاص في تركيا، تعزز الدراسة الصلة بين السلوك التنظيمي الإيجابي وأبحاث الإدارة الاستراتيجية. كما تسلط الضوء على أهمية دمج الموارد النفسية والسلوكية في تفسيرات الفعالية الاستراتيجية.

من منظور إداري، تشير النتائج إلى أنه ينبغي على المنظمات التعامل مع تنمية رأس المال النفسي كأولوية استراتيجية. يمكن استخدام برامج التدريب، والإرشاد، والتوجيه، والتغذية الراجعة القائمة على نقاط القوة، والدعم النفسي لتعزيز الكفاءة الذاتية لدى الموظفين، وأملهم، وتفاؤلهم، ومرونتهم. كما ينبغي على المنظمات تهيئة مناخ داعم قائم على الثقة، والانفتاح، والأمان النفسي. يمكن لمثل هذه البيئة أن تقلل من الخوف من الفشل، وتشجع على التعلم من الأخطاء، وتجعل الموظفين أكثر استعدادًا للمشاركة في صنع القرار الاستراتيجي.

لا ينبغي اعتبار الموظفين مجرد منفذين للقرارات الاستراتيجية؛ بل يجب إشراكهم أيضًا في التخطيط الاستراتيجي، وتحديد الأهداف، وتحليل البيئة، وتقييم الأداء. ويمكن لمشاركة الموظفين بشكل أكبر أن تعزز الشعور بالملكية الاستراتيجية وتسهل تنفيذ قرارات المنظمة. كما يمكن دمج رأس المال النفسي والمرونة النفسية في أنظمة إدارة الأداء وتطوير الموظفين جنبًا إلى جنب مع مؤشرات الأداء الكمية التقليدية. وينبغي أن تركز سياسات القيادة على الممارسات الداعمة والأخلاقية والشاملة والموجهة نحو التطوير التي تعزز الرفاه النفسي للموظفين وقدراتهم على التكيف.

في الختام، تُظهر الدراسة أن فعالية الإدارة الاستراتيجية للمؤسسات لا تعتمد فقط على الخطط الرسمية، أو الموارد المالية، أو القدرات التكنولوجية، أو التحليلات التنافسية، بل تعتمد أيضًا على القدرات النفسية لموظفيها. فالموظفون الذين يتمتعون برأس مال نفسي مرتفع هم أكثر قدرة على تبني الأهداف الاستراتيجية، وتوليد الحلول، والحفاظ على دوافعهم، والتكيف مع حالة عدم اليقين. يمكن للموظفين المرنين الحفاظ على فعاليتهم أثناء الأزمات والمساهمة في استمرارية الأنشطة الاستراتيجية. ولذلك، ينبغي النظر إلى الاستثمار في رأس المال النفسي ومرونة الموظفين ليس كمبادرة هامشية لرفاهية الموظفين، بل كاستثمار استراتيجي في قدرة المنظمة على التكيف واستدامتها ونجاحها على المدى الطويل. وقد توسع الدراسات المستقبلية نطاق نموذج البحث من خلال دمج متغيرات مثل الدعم التنظيمي المتصور، وأسلوب القيادة، والالتزام التنظيمي، والأمان النفسي، ومناخ الابتكار كمتغيرات وسيطة أو مُعدِّلة. كما قد توفر الدراسات الطولية والقطاعية والمقارنة أدلة أقوى بشأن العلاقة السببية وتحسن قابلية تعميم النتائج..

Résumé structuré

L’objectif principal de cette étude est d’examiner les effets du capital psychologique et de la résilience des salariés sur les pratiques de gestion stratégique, ainsi que de déterminer la relation entre le capital psychologique et la résilience des salariés. Dans le contexte économique actuel en constante évolution, les organisations doivent réagir efficacement aux fluctuations économiques, aux transformations technologiques, aux crises et à l’incertitude croissante. Dans ces conditions, la réussite durable d’une organisation dépend non seulement de ses ressources financières, matérielles et technologiques, mais aussi des forces psychologiques et des capacités d’adaptation de ses salariés. Les pratiques de gestion stratégique ne peuvent atteindre les résultats escomptés que lorsque les salariés adhèrent aux objectifs organisationnels, participent aux processus stratégiques, s’adaptent à l’évolution des conditions et maintiennent leur performance face aux difficultés. En conséquence, cette étude considère le capital psychologique et la résilience des salariés comme des ressources importantes centrées sur l’humain, susceptibles de contribuer à la mise en œuvre efficace et à la pérennité des stratégies organisationnelles.

Une revue de la littérature indique que le capital psychologique a souvent été étudié en relation avec la performance des salariés, la satisfaction professionnelle, l’engagement organisationnel, le comportement innovant et l’efficacité organisationnelle. De même, la résilience des salariés a été associée à l’adaptation au changement, à la gestion de crise, à l’engagement au travail, à l’engagement organisationnel et à la performance durable. Des études antérieures ont également souligné l’importance des ressources humaines dans la mise en œuvre des décisions stratégiques. Cependant, les effets directs du capital psychologique et de la résilience des salariés sur les pratiques de gestion stratégique n’ont fait l’objet que d’une attention relativement limitée, en particulier dans les études menées auprès de cols blancs en Turquie. De plus, bien que le capital psychologique et la résilience des salariés soient conceptuellement liés, il reste nécessaire de mener des recherches empiriques examinant leur relation ainsi que leurs effets sur les pratiques de gestion stratégique au sein d’un modèle de recherche intégré. Par conséquent, cette étude vise à contribuer à la littérature en établissant un lien entre le comportement organisationnel positif et la gestion stratégique, et en démontrant comment les ressources psychologiques des salariés peuvent soutenir la formulation et la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle.

Le fondement théorique de l’étude repose principalement sur l’approche du comportement organisationnel positif. Le capital psychologique représente un état psychologique positif susceptible d’être développé, composé d’auto-efficacité, d’espoir, d’optimisme et de résilience. L’auto-efficacité fait référence à la confiance des employés en leur capacité à entreprendre et à mener à bien des tâches difficiles. L’espoir implique à la fois la motivation à atteindre des objectifs et la capacité à élaborer des solutions alternatives lorsque des obstacles se présentent. L’optimisme reflète des attentes positives concernant les résultats présents et futurs, tandis que la résilience désigne la capacité à se remettre et à continuer à fonctionner après une épreuve, un échec ou une crise. Combinées, ces ressources peuvent permettre aux salariés de participer plus activement à la prise de décision stratégique, de rester engagés envers les objectifs organisationnels à long terme, d’élaborer des solutions dans des conditions d’incertitude et d’aborder le changement comme une opportunité plutôt que comme une menace.

La résilience des salariés, qui constitue une autre variable centrale de l’étude, désigne la capacité des salariés à s’adapter à des conditions changeantes, à obtenir les ressources dont ils ont besoin, à faire face aux difficultés sur le lieu de travail et à maintenir leur efficacité en période de crise. Bien que la résilience soit l’une des composantes du capital psychologique, la résilience des salariés est abordée dans cette étude comme une capacité professionnelle plus large impliquant un développement continu, une adaptation, une ouverture au changement, la recherche de ressources et la gestion de crise. On attend des salariés résilients qu’ils préservent leur motivation et leur concentration pendant les périodes d’incertitude et qu’ils contribuent à la continuité des activités stratégiques. Dans cette perspective, le capital psychologique peut fournir le fondement cognitif et émotionnel de la résilience des salariés, tandis que la résilience peut aider à transformer les ressources psychologiques positives des salariés en comportements adaptatifs sur le lieu de travail.

Sur la base de ce cadre théorique, la recherche examine trois relations principales. La première concerne l’effet du capital psychologique des salariés sur les pratiques de gestion stratégique. Les salariés dotés d’un capital psychologique élevé sont censés s’approprier les objectifs organisationnels, participer plus activement à la planification stratégique et contribuer à la mise en œuvre efficace des décisions stratégiques. La deuxième concerne l’effet de la résilience des salariés sur les pratiques de gestion stratégique. On s’attend à ce que les salariés capables de s’adapter au changement et de se remettre des difficultés favorisent la continuité et l’efficacité des processus stratégiques, en particulier dans des situations de crise et d’incertitude. La troisième porte sur l’effet du capital psychologique sur la résilience des salariés. On s’attend à ce que les salariés faisant preuve d’une plus grande auto-efficacité, d’espoir, d’optimisme et de force psychologique démontrent une plus grande capacité à faire face aux difficultés et à s’adapter à l’évolution du contexte organisationnel. En conséquence, trois hypothèses ont été formulées : le capital psychologique a un effet positif et significatif sur les pratiques de gestion stratégique ; la résilience des salariés a un effet positif et significatif sur les pratiques de gestion stratégique ; et le capital psychologique a un effet positif et significatif sur la résilience des salariés.

L’étude a été conçue comme une recherche quantitative et a utilisé un modèle d’enquête corrélationnelle afin de déterminer la direction et la force des relations entre les variables. La population étudiée était constituée de cols blancs travaillant dans des organisations des secteurs public et privé en Turquie. Une méthode d’échantillonnage aléatoire simple a été utilisée en raison de la nature vaste et hétérogène de la population cible. La taille minimale de l’échantillon a été calculée à 284 participants, avec un niveau de confiance de 95 % et une marge d’erreur de 5 %. Afin de réduire les problèmes potentiels liés aux données manquantes et d’améliorer la fiabilité des analyses, l’échantillon cible a été porté à 300 participants. En conséquence, des données valides ont été obtenues auprès de 300 cols blancs en activité.

La participation à l’étude était volontaire. Les participants ont été informés de l’objectif de la recherche, des principes de confidentialité et de la sécurité des données avant de remplir le questionnaire, et leur consentement éclairé a été obtenu. L’autorisation éthique a été accordée par le comité d’éthique de l’université Gedik d’Istanbul sous le numéro de décision E-25155520-050.04-2025.173337. Parmi les participants, 53,3 % étaient des femmes et 46,7 % des hommes. La tranche d’âge la plus représentée était celle des 25-34 ans, représentant 42,3 % de l’échantillon, suivie par celle des 35-44 ans, qui constituait 34,3 %. En ce qui concerne la situation matrimoniale, 54,7 % des participants étaient célibataires et 45,3 % mariés. La plupart des participants avaient entre un et six ans d’expérience professionnelle, ce qui indique que l’échantillon était principalement composé de salariés en début ou en milieu de carrière.

Les données ont été recueillies à l’aide d’un questionnaire structuré composé de quatre sections. La première section comprenait des questions sur les caractéristiques démographiques des participants, telles que le sexe, l’âge, la situation matrimoniale, le niveau d’études et l’ancienneté dans l’organisation. La deuxième section contenait la version abrégée en 12 items de l’Échelle du capital psychologique, adaptée en turc par Oruç (2018). Cette échelle mesure quatre dimensions du capital psychologique : l’auto-efficacité, l’espoir, l’optimisme et la résilience. Les participants ont répondu aux items à l’aide d’une échelle de Likert à cinq points allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

La troisième section du questionnaire comprenait l’échelle de résilience des employés, initialement développée par Näswall et al. (2015) et adaptée en turc par Karakuş (2025). Cette échelle se compose de 9 items regroupés en trois dimensions : développement et adaptation continus, recherche de ressources et ouverture au changement, et gestion des défis et des crises. La quatrième section contenait l’échelle de gestion stratégique à 10 items utilisée par Karayaman (2023). Cette échelle évalue les pratiques de gestion stratégique en termes de planification stratégique, d’analyse de l’environnement, de mission et de vision, d’alignement sur les objectifs stratégiques, de suivi de la mise en œuvre et d’avantage concurrentiel. Afin d’adapter l’échelle à la présente recherche, les expressions faisant initialement référence aux universités ont été révisées pour faire référence aux organisations commerciales.

Les données ont été analysées à l’aide du logiciel SPSS version 25.0. Des fréquences et des pourcentages ont été calculés pour décrire les caractéristiques démographiques des participants. La cohérence interne des instruments de mesure a été évaluée à l’aide des coefficients alpha de Cronbach. Une analyse factorielle exploratoire a été menée pour examiner les structures conceptuelles des échelles, tandis que la fiabilité composite et les valeurs de variance moyenne extraite ont été évaluées afin de déterminer la validité convergente. Une analyse de corrélation de Pearson a été utilisée pour identifier la direction et la force des relations entre le capital psychologique, la résilience des salariés et les pratiques de gestion stratégique. Des analyses de régression ont ensuite été menées pour tester les trois hypothèses de recherche. Le seuil de signification statistique a été fixé à p < 0,05.

La normalité des données a été évaluée à l’aide des tests de Kolmogorov-Smirnov et de Shapiro-Wilk, ainsi que des coefficients d’asymétrie et de kurtosis et d’examens graphiques. Bien que les tests de normalité formels aient donné des résultats statistiquement significatifs, les coefficients d’asymétrie et de kurtosis pour les trois échelles sont restés dans la fourchette de ±1. De plus, les histogrammes et les graphiques Q–Q et P–P n’ont pas révélé d’écarts substantiels par rapport à la normalité. Compte tenu de la taille de l’échantillon (300) et de la sensibilité des tests de normalité formels sur des échantillons relativement importants, les distributions ont été considérées comme approximativement normales, et les analyses paramétriques ont été jugées appropriées.

Les analyses de validité et de fiabilité ont démontré que les trois instruments de mesure présentaient des propriétés psychométriques satisfaisantes. L’Échelle du capital psychologique a conservé sa structure à quatre facteurs et a produit un coefficient alpha de Cronbach de 0,849. L’Échelle de résilience des employés a conservé sa structure à trois facteurs et a donné un coefficient alpha de Cronbach de 0,863. L’échelle de gestion stratégique a conservé sa structure à facteur unique et a présenté un coefficient alpha de Cronbach de 0,903. Les valeurs KMO des échelles variaient entre environ 0,89 et 0,91, indiquant que l’échantillon se prêtait à l’analyse factorielle. Les chargements factoriels, les taux de variance expliquée, les valeurs de fiabilité composite et les valeurs moyennes de variance extraite ont également confirmé la validité conceptuelle et convergente des instruments de mesure.

L’analyse de corrélation a révélé des relations positives et statistiquement significatives entre les trois variables. Le capital psychologique était positivement associé aux pratiques de gestion stratégique (r = 0,425, p < 0,01), ce qui indique que des niveaux plus élevés de ressources psychologiques positives chez les salariés étaient liés à des pratiques de gestion stratégique plus efficaces. La résilience des salariés était également positivement associée aux pratiques de gestion stratégique (r = 0,284, p < 0,01). De plus, la relation la plus forte au sein du modèle a été observée entre le capital psychologique et la résilience des salariés (r = 0,514, p < 0,01). Ce résultat indique que les salariés présentant des niveaux plus élevés d’auto-efficacité, d’espoir, d’optimisme et de force psychologique ont également tendance à faire preuve d’une plus grande adaptabilité et d’une capacité accrue à faire face aux défis du lieu de travail.

La première analyse de régression a examiné l’effet du capital psychologique sur les pratiques de gestion stratégique. Les résultats ont démontré que le capital psychologique avait un effet positif et statistiquement significatif sur les pratiques de gestion stratégique (R = 0,425, R² = 0,180, F(1, 298) = 65,587, β = 0,425, p < 0,001). Le capital psychologique expliquait environ 18 % de la variance observée dans les pratiques de gestion stratégique. En conséquence, les salariés disposant d’un capital psychologique plus élevé étaient plus susceptibles de participer efficacement aux processus stratégiques, d’intérioriser les objectifs organisationnels, de contribuer à la prise de décision stratégique et de soutenir la mise en œuvre des stratégies organisationnelles. Ces résultats ont confirmé la première hypothèse.

La deuxième analyse de régression a examiné l’effet de la résilience des salariés sur les pratiques de gestion stratégique. Les résultats ont montré que la résilience des salariés avait une influence positive et significative sur les pratiques de gestion stratégique (R = 0,284, R² = 0,081, F(1, 298) = 26,095, β = 0,284, p < 0,001). La résilience des salariés expliquait environ 8,1 % de la variance des pratiques de gestion stratégique. Bien que cet effet ait été plus faible que celui du capital psychologique, il restait statistiquement significatif. Ce résultat suggère que les salariés capables de s’adapter au changement, de se remettre des difficultés, de rechercher les ressources nécessaires et de rester opérationnels en période de crise contribuent à la continuité et à l’efficacité des activités de gestion stratégique. Par conséquent, la deuxième hypothèse a également été confirmée.

La troisième analyse de régression a examiné l’effet du capital psychologique sur la résilience des salariés. Il a été constaté que le capital psychologique était un prédicteur positif et statistiquement significatif de la résilience des salariés (R = 0,514, R² = 0,264, F(1, 298) = 106,852, β = 0,514, p < 0,001). Le capital psychologique expliquait environ 26,4 % de la variance de la résilience des salariés, ce qui représente l’effet le plus fort identifié dans le modèle de recherche. Ce résultat indique que l’auto-efficacité, l’espoir, l’optimisme et d’autres ressources psychologiques positives des salariés constituent un fondement cognitif et émotionnel important pour faire face aux difficultés et s’adapter au changement organisationnel. Ainsi, la troisième hypothèse a été fortement confirmée.

Dans l’ensemble, les résultats démontrent que le capital psychologique et la résilience des salariés sont des déterminants importants, centrés sur l’humain, d’une gestion stratégique efficace. Le capital psychologique semble avoir à la fois un effet direct sur les pratiques de gestion stratégique et un effet substantiel sur la résilience des salariés. La résilience des salariés, à son tour, contribue positivement aux pratiques de gestion stratégique en favorisant l’adaptation, la continuité et l’efficacité des performances dans des conditions difficiles. Les résultats corroborent les hypothèses relatives au comportement organisationnel positif et démontrent que les ressources psychologiques des salariés ne doivent pas être considérées simplement comme des caractéristiques individuelles ou des indicateurs de bien-être. Elles doivent au contraire être considérées comme des capacités organisationnelles stratégiques qui influencent la mise en œuvre et la pérennité des stratégies organisationnelles.

D’un point de vue théorique, cette étude apporte une contribution à la littérature en intégrant le capital psychologique, la résilience des salariés et la gestion stratégique au sein d’un modèle empirique unique. La plupart des études antérieures ont examiné le capital psychologique et la résilience en relation avec des résultats individuels tels que la satisfaction au travail, l’engagement ou la performance. La présente étude élargit cette perspective en démontrant que ces variables sont également associées à un processus de gestion au niveau organisationnel. En fournissant des données quantitatives issues d’un échantillon d’employés de bureau des secteurs public et privé en Turquie, l’étude renforce le lien entre la recherche sur le comportement organisationnel positif et celle sur la gestion stratégique. Elle souligne également l’importance d’intégrer les ressources psychologiques et comportementales dans les explications de l’efficacité stratégique.

D’un point de vue managérial, les résultats suggèrent que les organisations devraient considérer le développement du capital psychologique comme une priorité stratégique. La formation, le mentorat, le coaching, le retour d’information axé sur les points forts et les programmes de soutien psychologique peuvent être utilisés pour renforcer l’auto-efficacité, l’espoir, l’optimisme et la résilience des employés. Les organisations devraient également instaurer un climat de soutien fondé sur la confiance, l’ouverture et la sécurité psychologique. Un tel environnement peut réduire la peur de l’échec, encourager l’apprentissage à partir des erreurs et rendre les employés plus disposés à participer à la prise de décision stratégique.

Les employés ne doivent pas être considérés comme de simples exécutants des décisions stratégiques ; ils doivent également être impliqués dans la planification stratégique, la définition des objectifs, l’analyse de l’environnement et l’évaluation des performances. Une plus grande participation des employés peut renforcer l’appropriation des stratégies et faciliter la mise en œuvre des décisions organisationnelles. Le capital psychologique et la résilience peuvent également être intégrés dans les systèmes de gestion des performances et de développement des employés, parallèlement aux indicateurs de performance quantitatifs conventionnels. Les politiques de direction doivent mettre l’accent sur des pratiques solidaires, éthiques, inclusives et axées sur le développement, qui améliorent le bien-être psychologique et les capacités d’adaptation des employés.

En conclusion, l’étude montre que l’efficacité de la gestion stratégique des organisations dépend non seulement des plans formels, des ressources financières, des capacités technologiques ou des analyses concurrentielles, mais aussi des capacités psychologiques de leurs collaborateurs. Les collaborateurs dotés d’un capital psychologique élevé sont plus à même d’adhérer aux objectifs stratégiques, d’élaborer des solutions, de maintenir leur motivation et de s’adapter à l’incertitude. Les employés résilients peuvent maintenir leur efficacité en période de crise et contribuer à la continuité des activités stratégiques. Par conséquent, investir dans le capital psychologique et la résilience des employés ne doit pas être considéré comme une initiative périphérique en faveur du bien-être des employés, mais comme un investissement stratégique dans l’adaptabilité, la durabilité et la réussite à long terme de l’organisation. De futures études pourraient élargir le modèle de recherche en intégrant des variables telles que le soutien organisationnel perçu, le style de leadership, l’engagement organisationnel, la sécurité psychologique et le climat d’innovation en tant que médiateurs ou modérateurs. Des études longitudinales, sectorielles et comparatives pourraient également fournir des preuves plus solides concernant la causalité et améliorer la généralisation des résultats.

Resumen estructurado

El objetivo principal de este estudio es examinar los efectos del capital psicológico y la resiliencia de los empleados sobre las prácticas de gestión estratégica, así como determinar la relación entre el capital psicológico y la resiliencia de los empleados. En el entorno empresarial actual, que cambia rápidamente, las organizaciones deben responder de forma eficaz a las fluctuaciones económicas, la transformación tecnológica, las crisis y la creciente incertidumbre. En estas condiciones, el éxito organizativo sostenible depende no solo de los recursos financieros, físicos y tecnológicos, sino también de las fortalezas psicológicas y la capacidad de adaptación de los empleados. Las prácticas de gestión estratégica solo pueden alcanzar los resultados previstos cuando los empleados asumen los objetivos de la organización, participan en los procesos estratégicos, se adaptan a las condiciones cambiantes y mantienen su rendimiento ante las dificultades. En consecuencia, este estudio considera el capital psicológico y la resiliencia de los empleados como importantes recursos centrados en las personas que pueden contribuir a la implementación eficaz y a la sostenibilidad de las estrategias organizativas.

Una revisión de la literatura indica que el capital psicológico se ha examinado con frecuencia en relación con el rendimiento de los empleados, la satisfacción laboral, el compromiso organizativo, el comportamiento innovador y la eficacia organizativa. Del mismo modo, la resiliencia de los empleados se ha asociado con la adaptación al cambio, la gestión de crisis, el compromiso laboral, el compromiso organizativo y el rendimiento sostenible. Estudios anteriores también han destacado la importancia de los recursos humanos en la implementación de decisiones estratégicas. Sin embargo, los efectos directos del capital psicológico y la resiliencia de los empleados sobre las prácticas de gestión estratégica han recibido una atención relativamente limitada, especialmente en estudios realizados con empleados de oficina en Turquía. Además, aunque el capital psicológico y la resiliencia de los empleados están relacionados conceptualmente, sigue existiendo la necesidad de una investigación empírica que examine su relación, junto con sus efectos sobre las prácticas de gestión estratégica, dentro de un modelo de investigación integrado. Por lo tanto, este estudio pretende contribuir a la literatura conectando el comportamiento organizacional positivo con la gestión estratégica y demostrando cómo los recursos psicológicos de los empleados pueden apoyar la formulación y la implementación de la estrategia organizacional.

La base teórica del estudio se fundamenta principalmente en el enfoque del comportamiento organizacional positivo. El capital psicológico representa un estado psicológico positivo que puede desarrollarse y que consiste en la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia. La autoeficacia se refiere a la confianza de los empleados en su capacidad para emprender y completar con éxito tareas exigentes. La esperanza implica tanto la motivación para alcanzar objetivos como la capacidad de desarrollar vías alternativas cuando surgen obstáculos. El optimismo refleja expectativas positivas respecto a los resultados presentes y futuros, mientras que la resiliencia se refiere a la capacidad de recuperarse y seguir funcionando tras la adversidad, el fracaso o una crisis. Cuando se combinan, estos recursos pueden permitir a los empleados participar más activamente en la toma de decisiones estratégicas, mantener su compromiso con los objetivos organizativos a largo plazo, desarrollar soluciones en condiciones de incertidumbre y abordar el cambio como una oportunidad en lugar de como una amenaza.

La resiliencia de los empleados, que constituye otra variable central del estudio, se refiere a la capacidad de los empleados para adaptarse a condiciones cambiantes, obtener los recursos que necesitan, hacer frente a las dificultades del lugar de trabajo y mantener su eficacia durante las crisis. Aunque la resiliencia es uno de los componentes del capital psicológico, en este estudio se aborda la resiliencia de los empleados como una capacidad más amplia relacionada con el trabajo que implica el desarrollo continuo, la adaptación, la apertura al cambio, la búsqueda de recursos y la gestión de crisis. Se espera que los empleados resilientes mantengan su motivación y concentración durante los períodos de incertidumbre y contribuyan a la continuidad de las actividades estratégicas. Desde esta perspectiva, el capital psicológico puede proporcionar la base cognitiva y emocional de la resiliencia de los empleados, mientras que la resiliencia puede ayudar a transformar los recursos psicológicos positivos de los empleados en un comportamiento adaptativo en el lugar de trabajo.

Partiendo de este marco teórico, la investigación examina tres relaciones principales. La primera se refiere al efecto del capital psicológico de los empleados sobre las prácticas de gestión estratégica. Se espera que los empleados con un alto capital psicológico interioricen los objetivos de la organización, participen más activamente en la planificación estratégica y contribuyan a la implementación eficaz de las decisiones estratégicas. La segunda se refiere al efecto de la resiliencia de los empleados sobre las prácticas de gestión estratégica. Se espera que los empleados capaces de adaptarse al cambio y recuperarse de las dificultades respalden la continuidad y la eficacia de los procesos estratégicos, especialmente en situaciones de crisis e incertidumbre. La tercera se refiere al efecto del capital psicológico sobre la resiliencia de los empleados. Se espera que los empleados con mayor autoeficacia, esperanza, optimismo y fortaleza psicológica demuestren una mayor capacidad para afrontar las dificultades y adaptarse a las circunstancias organizativas cambiantes. En consecuencia, se formularon tres hipótesis: el capital psicológico influye de forma positiva y significativa en las prácticas de gestión estratégica; la resiliencia de los empleados influye de forma positiva y significativa en las prácticas de gestión estratégica; y el capital psicológico influye de forma positiva y significativa en la resiliencia de los empleados.

El estudio se diseñó como una investigación cuantitativa y empleó un modelo de encuesta correlacional para determinar la dirección y la fuerza de las relaciones entre las variables. La población del estudio estuvo formada por empleados de oficina que trabajaban en organizaciones de los sectores público y privado en Turquía. Se utilizó un método de muestreo aleatorio simple debido a la amplia y heterogénea naturaleza de la población objetivo. El tamaño mínimo de la muestra se calculó en 284, con un nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 5 %. Para reducir los posibles problemas asociados a la falta de datos y mejorar la fiabilidad de los análisis, la muestra objetivo se amplió a 300 participantes. En consecuencia, se obtuvieron datos válidos de 300 trabajadores de oficina en activo.

La participación en el estudio fue voluntaria. Antes de completar el cuestionario, se informó a los participantes sobre el objetivo de la investigación, los principios de confidencialidad y la seguridad de los datos, y se obtuvo su consentimiento informado. La aprobación ética fue concedida por el Comité de Ética de la Universidad Gedik de Estambul mediante la decisión n.º E-25155520-050.04-2025.173337. De los participantes, el 53,3 % eran mujeres y el 46,7 % hombres. El grupo de edad más numeroso estaba formado por participantes de entre 25 y 34 años, que representaban el 42,3 % de la muestra, seguidos por los de entre 35 y 44 años, que constituían el 34,3 %. En cuanto al estado civil, el 54,7 % de los participantes eran solteros y el 45,3 % estaban casados. La mayoría de los participantes contaban con entre uno y seis años de experiencia profesional, lo que indica que la muestra estaba compuesta en gran medida por empleados en las etapas inicial y media de sus carreras.

Los datos se recopilaron mediante un cuestionario estructurado compuesto por cuatro secciones. La primera sección incluía preguntas sobre las características demográficas de los participantes, como el género, la edad, el estado civil, el nivel educativo y la antigüedad en la organización. La segunda sección contenía la versión abreviada de 12 ítems de la Escala de Capital Psicológico, adaptada al turco por Oruç (2018). La escala mide cuatro dimensiones del capital psicológico: autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia. Los participantes respondieron a los ítems utilizando una escala de Likert de cinco puntos que iba desde «totalmente en desacuerdo» hasta «totalmente de acuerdo».

La tercera sección del cuestionario incluía la Escala de Resiliencia de los Empleados, desarrollada originalmente por Näswall et al. (2015) y adaptada al turco por Karakuş (2025). La escala consta de 9 ítems organizados en tres dimensiones: desarrollo y adaptación continuos, búsqueda de recursos y apertura al cambio, y afrontamiento de retos y gestión de crisis. La cuarta sección contenía la Escala de Gestión Estratégica de 10 ítems utilizada por Karayaman (2023). Esta escala evalúa las prácticas de gestión estratégica en términos de planificación estratégica, análisis del entorno, misión y visión, alineación con los objetivos estratégicos, seguimiento de la implementación y ventaja competitiva. Para adaptar la escala a la presente investigación, se revisaron las expresiones que originalmente se referían a universidades para que se refirieran a organizaciones empresariales.

Los datos se analizaron utilizando el programa SPSS versión 25.0. Se calcularon frecuencias y porcentajes para describir las características demográficas de los participantes. La consistencia interna de los instrumentos de medición se evaluó mediante los coeficientes alfa de Cronbach. Se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio para examinar las estructuras de los constructos de las escalas, mientras que se evaluaron la fiabilidad compuesta y los valores de varianza media extraída para determinar la validez convergente. Se empleó el análisis de correlación de Pearson para identificar la dirección y la intensidad de las relaciones entre el capital psicológico, la resiliencia de los empleados y las prácticas de gestión estratégica. Posteriormente, se llevaron a cabo análisis de regresión para comprobar las tres hipótesis de investigación. Se aceptó como nivel de significación estadística p < 0,05.

La normalidad de los datos se evaluó mediante las pruebas de Kolmogorov-Smirnov y Shapiro-Wilk, junto con los coeficientes de asimetría y curtosis y exámenes gráficos. Aunque las pruebas formales de normalidad arrojaron resultados estadísticamente significativos, los coeficientes de asimetría y curtosis de las tres escalas se mantuvieron dentro del intervalo de ±1. Además, los histogramas y los gráficos Q–Q y P–P no revelaron desviaciones sustanciales de la normalidad. Teniendo en cuenta el tamaño de la muestra de 300 y la sensibilidad de las pruebas formales de normalidad en muestras relativamente grandes, se aceptó que las distribuciones eran aproximadamente normales y se consideró adecuado realizar análisis paramétricos.

Los análisis de validez y fiabilidad demostraron que los tres instrumentos de medición presentaban propiedades psicométricas satisfactorias. La Escala de Capital Psicológico conservó su estructura de cuatro factores y arrojó un coeficiente alfa de Cronbach de 0,849. La Escala de Resiliencia del Empleado mantuvo su estructura de tres factores y arrojó un coeficiente alfa de Cronbach de 0,863. La Escala de Gestión Estratégica conservó su estructura de un único factor y presentó un coeficiente alfa de Cronbach de 0,903. Los valores KMO de las escalas oscilaron entre aproximadamente 0,89 y 0,91, lo que indica que la muestra era adecuada para el análisis factorial. Las cargas factoriales, los índices de varianza explicada, los valores de fiabilidad compuesta y los valores medios de varianza extraída también respaldaron la validez de constructo y la validez convergente de los instrumentos de medición.

El análisis de correlación reveló relaciones positivas y estadísticamente significativas entre las tres variables. El capital psicológico se asoció positivamente con las prácticas de gestión estratégica (r = 0,425; p < 0,01), lo que indica que unos niveles más elevados de recursos psicológicos positivos de los empleados se relacionaban con prácticas de gestión estratégica más eficaces. La resiliencia de los empleados también se asoció positivamente con las prácticas de gestión estratégica (r = 0,284; p < 0,01). Además, la relación más fuerte del modelo se observó entre el capital psicológico y la resiliencia de los empleados (r = 0,514; p < 0,01). Este resultado indica que los empleados con mayores niveles de autoeficacia, esperanza, optimismo y fortaleza psicológica también tienden a mostrar una mayor adaptabilidad y una mayor capacidad para hacer frente a los retos del lugar de trabajo.

El primer análisis de regresión examinó el efecto del capital psicológico sobre las prácticas de gestión estratégica. Los resultados demostraron que el capital psicológico tenía un efecto positivo y estadísticamente significativo sobre las prácticas de gestión estratégica (R = 0,425; R² = 0,180; F(1, 298) = 65,587; β = 0,425; p < 0,001). El capital psicológico explicaba aproximadamente el 18 % de la varianza en las prácticas de gestión estratégica. En consecuencia, los empleados con un mayor capital psicológico eran más propensos a participar de forma eficaz en los procesos estratégicos, a interiorizar los objetivos de la organización, a contribuir a la toma de decisiones estratégicas y a apoyar la implementación de las estrategias organizativas. Estos resultados respaldaron la primera hipótesis.

El segundo análisis de regresión examinó el efecto de la resiliencia de los empleados en las prácticas de gestión estratégica. Los resultados mostraron que la resiliencia de los empleados influía de forma positiva y significativa en las prácticas de gestión estratégica (R = 0,284, R² = 0,081, F(1, 298) = 26,095, β = 0,284, p < 0,001). La resiliencia de los empleados explicaba aproximadamente el 8,1 % de la varianza en las prácticas de gestión estratégica. Aunque este efecto fue más débil que el del capital psicológico, siguió siendo estadísticamente significativo. Este hallazgo sugiere que los empleados capaces de adaptarse al cambio, recuperarse de las dificultades, buscar los recursos necesarios y mantener su funcionalidad durante las crisis contribuyen a la continuidad y la eficacia de las actividades de gestión estratégica. Por lo tanto, también se confirmó la segunda hipótesis.

El tercer análisis de regresión investigó el efecto del capital psicológico sobre la resiliencia de los empleados. Se observó que el capital psicológico era un predictor positivo y estadísticamente significativo de la resiliencia de los empleados (R = 0,514; R² = 0,264; F(1, 298) = 106,852; β = 0,514; p < 0,001). El capital psicológico explicaba aproximadamente el 26,4 % de la varianza en la resiliencia de los empleados, lo que representa el efecto más fuerte identificado en el modelo de investigación. Este resultado indica que la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y otros recursos psicológicos positivos de los empleados proporcionan una base cognitiva y emocional importante para afrontar las dificultades y adaptarse al cambio organizativo. Por lo tanto, la tercera hipótesis quedó firmemente confirmada.

En general, los resultados demuestran que el capital psicológico y la resiliencia de los empleados son determinantes importantes, centrados en las personas, de una gestión estratégica eficaz. El capital psicológico parece tener tanto un efecto directo sobre las prácticas de gestión estratégica como un efecto sustancial sobre la resiliencia de los empleados. La resiliencia de los empleados, a su vez, contribuye positivamente a las prácticas de gestión estratégica al favorecer la adaptación, la continuidad y el rendimiento eficaz en condiciones difíciles. Los resultados respaldan los supuestos del comportamiento organizacional positivo y demuestran que los recursos psicológicos de los empleados no deben considerarse meramente como características individuales o indicadores de bienestar. Por el contrario, deben considerarse capacidades organizativas estratégicas que influyen en la implementación y la sostenibilidad de las estrategias organizativas.

Desde una perspectiva teórica, este estudio contribuye a la literatura al integrar el capital psicológico, la resiliencia de los empleados y la gestión estratégica en un único modelo empírico. La mayoría de los estudios anteriores han examinado el capital psicológico y la resiliencia en relación con resultados individuales, como la satisfacción laboral, el compromiso o el rendimiento. El presente estudio amplía esta perspectiva al demostrar que estas variables también están asociadas a un proceso de gestión a nivel organizativo. Al aportar evidencia cuantitativa procedente de empleados de oficina de los sectores público y privado en Turquía, el estudio refuerza la conexión entre el comportamiento organizativo positivo y la investigación sobre gestión estratégica. Asimismo, destaca la importancia de incorporar los recursos psicológicos y conductuales en las explicaciones sobre la eficacia estratégica.

Desde una perspectiva de gestión, los resultados sugieren que las organizaciones deberían considerar el desarrollo del capital psicológico como una prioridad estratégica. La formación, la tutoría, el coaching, la retroalimentación basada en los puntos fuertes y los programas de apoyo psicológico pueden utilizarse para reforzar la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia de los empleados. Las organizaciones también deberían establecer un clima de apoyo basado en la confianza, la apertura y la seguridad psicológica. Un entorno de este tipo puede reducir el miedo al fracaso, fomentar el aprendizaje a partir de los errores y hacer que los empleados se muestren más dispuestos a participar en la toma de decisiones estratégicas.

No se debe considerar a los empleados meros ejecutores de decisiones estratégicas; también deben participar en la planificación estratégica, el establecimiento de objetivos, el análisis del entorno y la evaluación del rendimiento. Una mayor participación de los empleados puede reforzar el sentido de pertenencia a la estrategia y facilitar la implementación de las decisiones organizativas. El capital psicológico y la resiliencia también pueden incorporarse a los sistemas de gestión del rendimiento y de desarrollo de los empleados, junto con los indicadores cuantitativos convencionales de rendimiento. Las políticas de liderazgo deben hacer hincapié en prácticas de apoyo, éticas, inclusivas y orientadas al desarrollo que mejoren el bienestar psicológico y las capacidades de adaptación de los empleados.

En conclusión, el estudio muestra que la eficacia de la gestión estratégica de las organizaciones no solo depende de los planes formales, los recursos financieros, las capacidades tecnológicas o los análisis competitivos, sino también de las capacidades psicológicas de sus empleados. Los empleados con un alto capital psicológico son más capaces de asumir objetivos estratégicos, generar soluciones, mantener su motivación y adaptarse a la incertidumbre. Los empleados resilientes pueden mantener su eficacia durante las crisis y contribuir a la continuidad de las actividades estratégicas. Por lo tanto, la inversión en capital psicológico y en la resiliencia de los empleados no debe considerarse una iniciativa periférica de bienestar laboral, sino una inversión estratégica en la adaptabilidad, la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de la organización. Estudios futuros podrían ampliar el modelo de investigación incorporando variables como el apoyo organizativo percibido, el estilo de liderazgo, el compromiso organizativo, la seguridad psicológica y el clima de innovación como mediadores o moderadores. Los estudios longitudinales, específicos de cada sector y comparativos también podrían aportar pruebas más sólidas sobre la causalidad y mejorar la generalizabilidad de los resultados.

结构化摘要

本研究的主要目的是探讨员工心理资本和韧性对战略管理实践的影响，并确定心理资本与员工韧性之间的关系。在当今瞬息万变的商业环境中，组织必须有效应对经济波动、技术变革、危机以及日益加剧的不确定性。在这种情况下，组织的可持续成功不仅取决于财务、物质和技术资源，还取决于员工的心理优势和适应能力。只有当员工认同组织目标、参与战略制定过程、适应不断变化的环境，并在面临困难时保持工作表现时，战略管理实践才能实现预期成果。因此，本研究将心理资本和员工韧性视为以人为本的重要资源，这些资源有助于组织战略的有效实施和可持续性。

文献综述表明，心理资本常被用于研究员工绩效、工作满意度、组织承诺、创新行为及组织效能等议题。同样，员工韧性也与适应变化、危机管理、工作投入、组织承诺及可持续绩效相关。先前的研究也强调了人力资源在战略决策实施中的重要性。然而，心理资本和员工韧性对战略管理实践的直接影响尚未受到充分关注，特别是在针对土耳其白领员工开展的研究中。此外，尽管心理资本与员工韧性在概念上相关，但仍需要通过综合研究模型，对二者之间的关系及其对战略管理实践的影响进行实证研究。因此，本研究旨在通过将积极组织行为与战略管理相结合，并阐明员工的心理资源如何支持组织战略的制定与实施，从而为相关文献做出贡献。

本研究的理论基础主要基于积极组织行为理论。心理资本是一种可培养的积极心理状态，由自我效能感、希望、乐观和韧性构成。自我效能感指员工对自己能够承担并成功完成具有挑战性任务的信心。希望既包括实现目标的动机，也包括在遇到障碍时开辟替代路径的能力。乐观反映了对当前和未来结果的积极预期，而韧性则指在遭遇逆境、失败或危机后恢复并继续正常运作的能力。这些资源相结合，可使员工更积极地参与战略决策，始终致力于实现组织的长期目标，在不确定条件下制定解决方案，并将变革视为机遇而非威胁。

员工韧性作为本研究的另一个核心变量，指员工适应变化环境、获取所需资源、应对职场困难以及在危机中保持工作效能的能力。尽管韧性是心理资本的组成部分之一，但本研究将员工韧性视为一种更广泛的工作相关能力，涉及持续发展、适应、对变革的开放态度、资源寻求以及危机管理。具有韧性的员工有望在不确定时期保持其动机和专注力，并为战略活动的持续性做出贡献。从这一角度来看，心理资本可以为员工韧性提供认知和情感基础，而韧性则有助于将员工的积极心理资源转化为适应性工作行为。

基于这一理论框架，本研究考察了三项主要关系。第一项关系涉及员工心理资本对战略管理实践的影响。预期心理资本较高的员工能够内化组织目标，更积极地参与战略规划，并促进战略决策的有效实施。第二项关系涉及员工韧性对战略管理实践的影响。能够适应变化并从困难中恢复过来的员工，预计将支持战略流程的连续性和有效性，特别是在危机和不确定条件下。第三个关系涉及心理资本对员工韧性的影响。自我效能感、希望、乐观和心理强度更高的员工，预计将表现出更强的应对困难和适应组织环境变化的能力。据此，提出了三项假设：心理资本对战略管理实践具有显著的正向影响；员工韧性对战略管理实践具有显著的正向影响；心理资本对员工韧性具有显著的正向影响。

本研究采用定量研究设计，运用相关性调查模型来确定各变量之间关系的方向和强度。研究对象为在土耳其公共和私营部门组织中工作的白领员工。鉴于目标人群范围广泛且异质性强，本研究采用了简单随机抽样方法。在95%的置信水平和5%的误差范围内，计算得出的最小样本量为284。为减少与数据缺失相关的潜在问题并提高分析的可靠性，目标样本量增加至300名参与者。最终，从300名在职白领员工中获得了有效数据。

本研究采用自愿参与原则。在填写问卷前，已向参与者说明了研究目的、保密原则及数据安全措施，并获得了他们的知情同意。本研究已获得伊斯坦布尔格迪克大学伦理委员会的伦理批准，批准编号为E-25155520-050.04-2025.173337。在参与者中，53.3%为女性，46.7%为男性。年龄最大的群体是25–34岁的参与者，占样本的42.3%，其次是35–44岁的参与者，占34.3%。就婚姻状况而言，54.7%的参与者为单身，45.3%已婚。大多数参与者的专业工作经验在1至6年之间，这表明样本主要由处于职业生涯早期和中期阶段的员工组成。

数据通过一份由四个部分组成的结构化问卷收集。第一部分包含关于参与者人口统计特征的问题，如性别、年龄、婚姻状况、教育程度和在职年限。第二部分包含由Oruç（2018）改编为土耳其语的“心理资本量表”简版（共12个项目）。该量表测量心理资本的四个维度：自我效能感、希望、乐观和韧性。参与者使用从“极不赞同”到“极赞同”的五点李克特量表对各项目进行作答。

问卷的第三部分包含“员工韧性量表”，该量表最初由Näswall等人（2015）开发，并由Karakuş（2025）改编为土耳其语版本。该量表由9个项目组成，分为三个维度：持续发展与适应、资源寻求与对变革的开放态度，以及应对挑战与危机管理。第四部分包含由Karayaman（2023）使用的10项“战略管理量表”。该量表从战略规划、环境分析、使命与愿景、与战略目标的一致性、实施监控以及竞争优势等方面评估战略管理实践。为使该量表适用于本研究，将原本指代大学的表述修改为指代商业组织。

数据采用SPSS 25.0版进行分析。通过计算频数和百分比来描述参与者的人口统计特征。测量工具的内部一致性采用克朗巴赫α系数进行评估。进行了探索性因子分析以考察量表的构念结构，同时评估了复合信度和平均提取方差值以确定收敛效度。采用皮尔逊相关分析法，以确定心理资本、员工韧性与战略管理实践之间的关系方向及强度。随后进行了回归分析，以检验三个研究假设。统计显著性水平设定为p < .05。

通过柯尔莫哥洛夫-斯米尔诺夫检验和夏皮罗-威尔克检验，结合偏度和峰度系数以及图形检查，评估了数据的正态性。尽管正式的正态性检验得出了具有统计学意义的结果，但三个量表的偏度和峰度系数均保持在±1的范围内。此外，直方图以及Q–Q图和P–P图均未显示出与正态分布有显著偏离。考虑到样本量为300，且正式正态性检验在相对较大的样本中较为敏感，因此认为这些分布近似于正态分布，并认为采用参数分析是合适的。

效度与信度分析表明，这三种测量工具均具有令人满意的心理测量学特性。心理资本量表保持了其四因子结构，克朗巴赫α系数为0.849。员工韧性量表保持了其三因子结构，克朗巴赫α系数为0.863。“战略管理量表”保留了其单因子结构，克朗巴赫α系数为0.903。各量表的KMO值约为0.89至0.91，表明样本适合进行因子分析。因子载荷、解释方差比率、复合信度值和平均提取方差值也支持了这些测量工具的构念效度和收敛效度。

相关性分析显示，这三个变量之间均存在正相关且具有统计学意义。心理资本与战略管理实践呈正相关（r = 0.425，p < 0.01），表明员工积极心理资源水平越高，其战略管理实践越有效。员工韧性与战略管理实践之间也呈正相关（r = .284, p < .01）。此外，模型中关系最密切的是心理资本与员工韧性之间的关联（r = .514, p < .01）。这一结果表明，自我效能感、希望、乐观和心理强度水平较高的员工，往往也表现出更强的适应性和应对职场挑战的能力。

首次回归分析考察了心理资本对战略管理实践的影响。结果表明，心理资本对战略管理实践具有正向且具有统计学意义的影响（R = .425，R² = .180，F(1, 298) = 65.587，β = .425，p < .001）。心理资本解释了战略管理实践变异量的约18%。因此，心理资本较高的员工更可能有效参与战略流程、内化组织目标、为战略决策做出贡献，并支持组织战略的实施。这些发现支持了第一项假设。

第二次回归分析考察了员工韧性对战略管理实践的影响。结果表明，员工韧性对战略管理实践具有显著的正向影响（R = 0.284，R² = 0.081，F(1, 298) = 26.095，β = 0.284，p < 0.001）。员工韧性解释了战略管理实践变异量的约8.1%。尽管这一效应弱于心理资本的影响，但仍具有统计学意义。这一发现表明，能够适应变化、从困难中恢复、寻求必要资源并在危机期间保持正常运作的员工，有助于战略管理活动的连续性和有效性。因此，第二个假设也得到了支持。

第三项回归分析考察了心理资本对员工韧性的影响。结果发现，心理资本是员工韧性的正向且具有统计学意义的预测变量（R = .514，R² = .264，F(1, 298) = 106.852，β = .514，p < .001）。心理资本解释了员工韧性变异量的约26.4%，这是研究模型中识别出的最强效应。这一结果表明，员工的自我效能感、希望、乐观以及其他积极心理资源，为应对困难和适应组织变革提供了重要的认知和情感基础。因此，第三个假设得到了强有力的支持。

总体而言，研究结果表明，心理资本和员工韧性是有效战略管理中以人为本的重要决定因素。心理资本似乎既对战略管理实践产生直接影响，又对员工韧性产生显著影响。而员工韧性则通过在困难条件下支持适应、连续性和有效绩效，从而对战略管理实践产生积极贡献。研究结果支持了积极组织行为学的假设，并表明员工的心理资源不应仅被视为个人特征或幸福感指标，而应被视为影响组织战略实施与可持续性的战略性组织能力。

从理论角度来看，本研究通过将心理资本、员工韧性与战略管理整合到一个实证模型中，为相关文献做出了贡献。此前的大多数研究主要考察了心理资本和韧性与工作满意度、承诺或绩效等个体结果之间的关系。本研究通过证明这些变量还与组织层面的管理过程相关，从而拓展了这一视角。通过提供来自土耳其公共和私营部门白领员工的定量证据，本研究强化了积极组织行为与战略管理研究之间的联系。它还强调了在解释战略有效性时将心理和行为资源纳入考量的重要性。

从管理角度来看，研究结果表明，组织应将心理资本的开发视为战略重点。可以通过培训、指导、辅导、基于优势的反馈以及心理支持计划，来增强员工的自我效能感、希望、乐观和韧性。组织还应建立基于信任、开放和心理安全的支持性氛围。这样的环境可以减轻对失败的恐惧，鼓励从错误中学习，并使员工更愿意参与战略决策。

不应将员工仅视为战略决策的执行者；还应让他们参与战略规划、目标设定、环境分析和绩效评估。提高员工参与度可以增强战略主人翁意识，并促进组织决策的落实。心理资本和韧性也可与传统的定量绩效指标一起纳入绩效管理和员工发展体系。领导层政策应强调支持性、合乎道德、包容性及以发展为导向的实践，从而提升员工的心理健康和适应能力。

综上所述，本研究表明，组织的战略管理效能不仅取决于正式计划、财务资源、技术能力或竞争分析，还取决于其员工的心理能力。拥有高心理资本的员工更善于接受战略目标、提出解决方案、保持工作动力并适应不确定性。具有韧性的员工能在危机期间保持效能，并为战略活动的持续开展做出贡献。因此，对心理资本和员工韧性的投资不应被视为边缘性的员工福祉举措，而应被视为对组织适应力、可持续性和长期成功的战略投资。未来研究可通过将“感知到的组织支持”、“领导风格”、“组织承诺”、“心理安全”和“创新氛围”等变量作为中介变量或调节变量纳入研究模型，从而扩展该研究模型。纵向研究、特定行业研究以及比较研究也可为因果关系提供更强有力的证据，并提高研究结果的普适性。

Структурированное резюме

Основная цель данного исследования заключается в изучении влияния психологического капитала и резильентности сотрудников на практики стратегического управления, а также в определении взаимосвязи между психологическим капиталом и резильентностью сотрудников. В современных условиях стремительно меняющейся бизнес-среды от организаций требуется эффективно реагировать на экономические колебания, технологические преобразования, кризисы и растущую неопределенность. В этих условиях устойчивый успех организации зависит не только от финансовых, материальных и технологических ресурсов, но и от психологических сильных сторон и адаптивных способностей сотрудников. Практики стратегического управления могут привести к желаемым результатам только в том случае, если сотрудники разделяют цели организации, участвуют в стратегических процессах, адаптируются к меняющимся условиям и сохраняют высокую производительность в условиях трудностей. Соответственно, в данном исследовании психологический капитал и резилиентность сотрудников рассматриваются как важные человекоцентричные ресурсы, способные способствовать эффективной реализации и устойчивости организационных стратегий.

Обзор литературы показывает, что психологический капитал часто изучался в контексте производительности сотрудников, удовлетворенности работой, приверженности организации, инновационного поведения и организационной эффективности. Аналогичным образом, резилиентность сотрудников связывают с адаптацией к изменениям, кризисным управлением, вовлеченностью в работу, приверженностью организации и устойчивой производительностью. В предыдущих исследованиях также подчеркивалась важность человеческих ресурсов в реализации стратегических решений. Однако прямое влияние психологического капитала и резилиентности сотрудников на практики стратегического управления получало относительно ограниченное внимание, особенно в исследованиях, проводимых с участием служащих в Турции. Кроме того, хотя психологический капитал и резилиентность сотрудников концептуально связаны, по-прежнему существует потребность в эмпирических исследованиях, которые бы рассматривали их взаимосвязь, а также их влияние на практики стратегического управления в рамках интегрированной исследовательской модели. Таким образом, данное исследование призвано внести вклад в научную литературу, увязывая позитивное организационное поведение со стратегическим управлением и демонстрируя, как психологические ресурсы сотрудников могут способствовать формулированию и реализации организационной стратегии.

Теоретическая основа исследования в первую очередь опирается на подход позитивного организационного поведения. Психологический капитал представляет собой развиваемое позитивное психологическое состояние, состоящее из самоэффективности, надежды, оптимизма и резильентности. Самоэффективность означает уверенность сотрудников в своей способности браться за сложные задачи и успешно их выполнять. Надежда включает в себя как мотивацию к достижению целей, так и способность разрабатывать альтернативные пути при возникновении препятствий. Оптимизм отражает позитивные ожидания в отношении нынешних и будущих результатов, тогда как резильентность означает способность восстанавливаться и продолжать функционировать после невзгод, неудач или кризисов. В совокупности эти ресурсы могут позволить сотрудникам более активно участвовать в принятии стратегических решений, оставаться приверженными долгосрочным целям организации, разрабатывать решения в условиях неопределенности и воспринимать изменения как возможность, а не как угрозу.

Устойчивость сотрудников, которая является еще одной центральной переменной исследования, означает способность сотрудников адаптироваться к меняющимся условиям, получать необходимые ресурсы, справляться с трудностями на рабочем месте и сохранять свою эффективность во время кризисов. Хотя устойчивость является одним из компонентов психологического капитала, в данном исследовании устойчивость сотрудников рассматривается как более широкая профессиональная способность, включающая непрерывное развитие, адаптацию, открытость к изменениям, поиск ресурсов и управление кризисными ситуациями. Ожидается, что устойчивые сотрудники сохраняют мотивацию и сосредоточенность в периоды неопределенности и способствуют непрерывности стратегической деятельности. С этой точки зрения психологический капитал может служить когнитивной и эмоциональной основой устойчивости сотрудников, в то время как устойчивость может помочь преобразовать положительные психологические ресурсы сотрудников в адаптивное поведение на рабочем месте.

Исходя из этой теоретической основы, в исследовании рассматриваются три основные взаимосвязи. Первая касается влияния психологического капитала сотрудников на практики стратегического управления. Ожидается, что сотрудники с высоким уровнем психологического капитала будут усваивать организационные цели, более активно участвовать в стратегическом планировании и способствовать эффективной реализации стратегических решений. Вторая касается влияния резильентности сотрудников на практики стратегического управления. Ожидается, что сотрудники, способные адаптироваться к изменениям и преодолевать трудности, будут способствовать непрерывности и эффективности стратегических процессов, особенно в условиях кризиса и неопределенности. Третья взаимосвязь касается влияния психологического капитала на резилиентность сотрудников. Ожидается, что сотрудники, обладающие более высокой самоэффективностью, надеждой, оптимизмом и психологической стойкостью, продемонстрируют большую способность справляться с трудностями и адаптироваться к меняющимся условиям в организации. Соответственно, были сформулированы три гипотезы: психологический капитал положительно и значимо влияет на практики стратегического управления; резилиентность сотрудников положительно и значимо влияет на практики стратегического управления; и психологический капитал положительно и значимо влияет на резилиентность сотрудников.

Исследование было спланировано как количественное и использовало корреляционную модель опроса для определения направления и силы взаимосвязей между переменными. Выборочная совокупность исследования состояла из служащих, работающих в организациях государственного и частного секторов в Турции. Ввиду обширного и неоднородного характера целевой совокупности был использован метод простой случайной выборки. Минимальный размер выборки был рассчитан как 284 при уровне доверия 95 % и погрешности 5 %. Для снижения потенциальных проблем, связанных с отсутствующими данными, и повышения надежности анализа целевая выборка была увеличена до 300 участников. В результате были получены достоверные данные от 300 активно работающих служащих.

Участие в исследовании было добровольным. Перед заполнением анкеты участники были проинформированы о целях исследования, принципах конфиденциальности и безопасности данных, после чего было получено их информированное согласие. Этическое одобрение было предоставлено Комитетом по этике Стамбульского университета Гедик в соответствии с решением № E-25155520-050.04-2025.173337. Среди участников 53,3 % составляли женщины, а 46,7 % — мужчины. Наиболее многочисленную возрастную группу составили участники в возрасте 25–34 лет, на долю которых пришлось 42,3 % выборки, за ними следовали участники в возрасте 35–44 лет, которые составили 34,3 %. Что касается семейного положения, 54,7 % участников были неженатыми или незамужними, а 45,3 % — состояли в браке. Большинство участников имели профессиональный стаж от одного до шести лет, что указывает на то, что выборка в основном состояла из сотрудников, находящихся на ранних и средних этапах своей карьеры.

Данные собирались с помощью структурированного опросника, состоящего из четырёх разделов. Первый раздел включал вопросы о демографических характеристиках участников, таких как пол, возраст, семейное положение, уровень образования и стаж работы в организации. Второй раздел содержал сокращённую версию Шкалы психологического капитала из 12 пунктов, адаптированную на турецкий язык Оручем (2018). Шкала измеряет четыре измерения психологического капитала: самоэффективность, надежду, оптимизм и резилиентность. Участники отвечали на вопросы, используя пятибалльную шкалу Лайкерта, варьирующуюся от «полностью не согласен» до «полностью согласен».

Третий раздел анкеты включал Шкалу резильентности сотрудников, первоначально разработанную Нэсваллом и др. (2019) и адаптированную на турецкий язык Каракушем (2025). Шкала состоит из 9 пунктов, сгруппированных по трем измерениям: непрерывное развитие и адаптация, поиск ресурсов и открытость к изменениям, а также преодоление вызовов и управление кризисами. Четвертый раздел содержал 10-пунктовую «Шкалу стратегического управления», использованную Караяманом (2023). Эта шкала оценивает практики стратегического управления с точки зрения стратегического планирования, анализа внешней среды, миссии и видения, согласованности со стратегическими целями, мониторинга реализации и конкурентного преимущества. Чтобы адаптировать шкалу к настоящему исследованию, выражения, первоначально относящиеся к университетам, были переработаны с учетом бизнес-организаций.

Анализ данных проводился с использованием программы SPSS версии 25.0. Для описания демографических характеристик участников были рассчитаны частоты и процентные доли. Внутренняя согласованность инструментов измерения оценивалась с помощью коэффициентов альфа Кронбаха. Для изучения конструктных структур шкал был проведен эксплораторный факторный анализ, а для определения конвергентной валидности оценивались показатели композитной надежности и средней извлеченной дисперсии. Для определения направления и силы взаимосвязей между психологическим капиталом, резильентностью сотрудников и практиками стратегического управления был использован корреляционный анализ Пирсона. Впоследствии были проведены регрессионные анализы для проверки трех исследовательских гипотез. Уровень статистической значимости был принят равным p < 0,05.

Нормальность распределения данных оценивалась с помощью критериев Колмогорова–Смирнова и Шапиро–Уилка, а также коэффициентов асимметрии и эксцесса и графического анализа. Хотя формальные тесты нормальности дали статистически значимые результаты, коэффициенты асимметрии и эксцесса для всех трёх шкал оставались в диапазоне ±1. Кроме того, гистограммы и графики Q–Q и P–P не выявили существенных отклонений от нормального распределения. Учитывая размер выборки в 300 человек и чувствительность формальных тестов нормальности при работе с относительно большими выборками, распределения были признаны приблизительно нормальными, а параметрический анализ — уместным.

Анализ валидности и надежности показал, что все три инструмента измерения обладали удовлетворительными психометрическими свойствами. Шкала психологического капитала сохранила свою четырехфакторную структуру и продемонстрировала коэффициент альфа Кронбаха, равный 0,849. Шкала резильентности сотрудников сохранила свою трехфакторную структуру и продемонстрировала коэффициент альфа Кронбаха, равный 0,863. Шкала стратегического управления сохранила свою однофакторную структуру и продемонстрировала коэффициент альфа Кронбаха, равный 0,903. Значения KMO для шкал варьировались от примерно 0,89 до 0,91, что указывало на пригодность выборки для факторного анализа. Факторные нагрузки, коэффициенты объясняемой дисперсии, значения композитной надежности и средние значения извлеченной дисперсии также подтвердили конструктную и конвергентную валидность инструментов измерения.

Корреляционный анализ выявил положительные и статистически значимые связи между всеми тремя переменными. Психологический капитал был положительно связан с практиками стратегического управления (r = 0,425, p < 0,01), что указывает на то, что более высокие уровни положительных психологических ресурсов сотрудников соотносились с более эффективными практиками стратегического управления. Резилиентность сотрудников также была положительно связана с практиками стратегического управления (r = 0,284, p < 0,01). Кроме того, самая сильная взаимосвязь в модели наблюдалась между психологическим капиталом и резилиентностью сотрудников (r = 0,514, p < 0,01). Этот результат указывает на то, что сотрудники с более высоким уровнем самоэффективности, надежды, оптимизма и психологической силы, как правило, демонстрируют большую адаптивность и более высокую способность справляться с вызовами на рабочем месте.

В ходе первого регрессионного анализа было изучено влияние психологического капитала на практики стратегического управления. Результаты показали, что психологический капитал оказывал положительное и статистически значимое влияние на практики стратегического управления (R = 0,425; R² = 0,180; F(1, 298) = 65,587; β = 0,425; p < 0,001). Психологический капитал объяснял примерно 18 % дисперсии в практиках стратегического управления. Соответственно, сотрудники с более высоким уровнем психологического капитала с большей вероятностью эффективно участвовали в стратегических процессах, усваивали организационные цели, вносили вклад в принятие стратегических решений и поддерживали реализацию организационных стратегий. Эти результаты подтвердили первую гипотезу.

В ходе второго регрессионного анализа изучалось влияние резильентности сотрудников на практики стратегического управления. Результаты показали, что резильентность сотрудников положительно и значимо влияла на практики стратегического управления (R = 0,284, R² = 0,081, F(1, 298) = 26,095, β = 0,284, p < 0,001). Резилиентность сотрудников объясняла примерно 8,1 % дисперсии в практиках стратегического управления. Хотя этот эффект был слабее, чем эффект психологического капитала, он оставался статистически значимым. Этот результат свидетельствует о том, что сотрудники, способные адаптироваться к изменениям, преодолевать трудности, изыскивать необходимые ресурсы и сохранять работоспособность в кризисных ситуациях, способствуют непрерывности и эффективности деятельности в области стратегического управления. Таким образом, вторая гипотеза также подтвердилась.

В третьем регрессионном анализе изучалось влияние психологического капитала на резилиентность сотрудников. Было установлено, что психологический капитал является положительным и статистически значимым предиктором резилиентности сотрудников (R = 0,514, R² = 0,264, F(1, 298) = 106,852, β = 0,514, p < 0,001). Психологический капитал объяснял примерно 26,4 % дисперсии в резильентности сотрудников, что представляет собой наиболее сильный эффект, выявленный в исследовательской модели. Этот результат указывает на то, что самоэффективность, надежда, оптимизм и другие позитивные психологические ресурсы сотрудников обеспечивают важную когнитивную и эмоциональную основу для преодоления трудностей и адаптации к организационным изменениям. Таким образом, третья гипотеза была убедительно подтверждена.

В целом, полученные результаты демонстрируют, что психологический капитал и резильентность сотрудников являются важными человекоцентрированными детерминантами эффективного стратегического управления. Психологический капитал, по-видимому, оказывает как прямое влияние на практики стратегического управления, так и существенное влияние на резилиентность сотрудников. Резилиентность сотрудников, в свою очередь, положительно влияет на практики стратегического управления, способствуя адаптации, непрерывности деятельности и эффективной работе в сложных условиях. Результаты подтверждают положения теории позитивного организационного поведения и демонстрируют, что психологические ресурсы сотрудников не следует рассматривать лишь как индивидуальные характеристики или показатели благополучия. Напротив, их следует рассматривать как стратегические организационные способности, влияющие на реализацию и устойчивость организационных стратегий.

С теоретической точки зрения данное исследование вносит вклад в научную литературу, объединяя психологический капитал, устойчивость сотрудников и стратегическое управление в рамках единой эмпирической модели. В большинстве предыдущих исследований психологический капитал и устойчивость рассматривались в связи с индивидуальными результатами, такими как удовлетворенность работой, приверженность делу или эффективность труда. Настоящее исследование расширяет эту перспективу, демонстрируя, что эти переменные также связаны с управленческим процессом на организационном уровне. Представляя количественные данные, полученные на примере служащих государственного и частного секторов в Турции, исследование укрепляет связь между позитивным организационным поведением и исследованиями в области стратегического управления. Оно также подчеркивает важность включения психологических и поведенческих ресурсов в объяснения стратегической эффективности.

С управленческой точки зрения полученные результаты указывают на то, что организациям следует рассматривать развитие психологического капитала в качестве стратегического приоритета. Обучение, наставничество, коучинг, обратная связь, ориентированная на сильные стороны, и программы психологической поддержки могут использоваться для укрепления самоэффективности, надежды, оптимизма и устойчивости сотрудников. Организации также должны создать благоприятную атмосферу, основанную на доверии, открытости и психологической безопасности. Такая среда может снизить страх неудачи, стимулировать извлечение уроков из ошибок и повысить готовность сотрудников участвовать в принятии стратегических решений.

Сотрудников не следует рассматривать лишь как исполнителей стратегических решений; они также должны участвовать в стратегическом планировании, постановке целей, анализе внешней среды и оценке результативности. Более активное участие сотрудников может укрепить их чувство ответственности за стратегию и способствовать реализации организационных решений. Психологический капитал и резилиентность также могут быть включены в системы управления результативностью и развития сотрудников наряду с традиционными количественными показателями эффективности. Политика руководства должна делать акцент на поддерживающих, этичных, инклюзивных и ориентированных на развитие практиках, которые укрепляют психологическое благополучие и адаптивные способности сотрудников.

В заключение следует отметить, что результаты исследования показывают: эффективность стратегического управления организациями зависит не только от формальных планов, финансовых ресурсов, технологических возможностей или анализа конкурентной среды, но и от психологических способностей их сотрудников. Сотрудники с высоким уровнем психологического капитала в большей степени способны принимать стратегические цели, предлагать решения, поддерживать свою мотивацию и адаптироваться к неопределенности. Устойчивые сотрудники способны сохранять свою эффективность в кризисных ситуациях и способствовать непрерывности стратегической деятельности. Поэтому инвестиции в психологический капитал и устойчивость сотрудников следует рассматривать не как второстепенную инициативу по обеспечению благополучия сотрудников, а как стратегическую инвестицию в адаптивность, устойчивость и долгосрочный успех организации. В будущих исследованиях можно расширить исследовательскую модель, включив в качестве посреднических или модераторных переменных такие факторы, как воспринимаемая организационная поддержка, стиль лидерства, приверженность организации, психологическая безопасность и инновационный климат. Лонгитюдные, отраслевые и сравнительные исследования также могут предоставить более веские доказательства причинно-следственных связей и повысить обобщаемость полученных результатов.

संरचित सारांश

इस अध्ययन का प्राथमिक उद्देश्य कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक पूंजी और लचीलेपन के रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर पड़ने वाले प्रभावों की जांच करना और मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलेपन के बीच संबंध निर्धारित करना है। आज के तेजी से बदलते व्यावसायिक माहौल में, संगठनों को आर्थिक उतार-चढ़ाव, तकनीकी परिवर्तन, संकटों और बढ़ती अनिश्चितता के प्रति प्रभावी ढंग से प्रतिक्रिया देने की आवश्यकता होती है। इन परिस्थितियों में, स्थायी संगठनात्मक सफलता न केवल वित्तीय, भौतिक और तकनीकी संसाधनों पर, बल्कि कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक शक्तियों और अनुकूलन क्षमता पर भी निर्भर करती है। रणनीतिक प्रबंधन प्रथाएँ अपने इच्छित परिणाम तभी प्राप्त कर सकती हैं जब कर्मचारी संगठनात्मक लक्ष्यों को अपनाते हैं, रणनीतिक प्रक्रियाओं में भाग लेते हैं, बदलती परिस्थितियों के अनुकूल ढलते हैं, और कठिनाइयों का सामना करते हुए अपने प्रदर्शन को बनाए रखते हैं। तदनुसार, यह अध्ययन संगठनात्मक रणनीतियों के प्रभावी कार्यान्वयन और स्थिरता में योगदान करने वाले महत्वपूर्ण मानव-केंद्रित संसाधनों के रूप में मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलेपन पर विचार करता है।

साहित्य की समीक्षा से पता चलता है कि मनोवैज्ञानिक पूंजी की अक्सर कर्मचारी प्रदर्शन, नौकरी की संतुष्टि, संगठनात्मक प्रतिबद्धता, नवीन व्यवहार और संगठनात्मक प्रभावशीलता के संबंध में जाँच की गई है।

इसी तरह, कर्मचारी लचीलेपन को परिवर्तन के अनुकूल ढलने, संकट प्रबंधन, कार्य में संलग्नता, संगठनात्मक प्रतिबद्धता और सतत प्रदर्शन से जोड़ा गया है। पिछले अध्ययनों ने रणनीतिक निर्णयों के कार्यान्वयन में मानवीय संसाधनों के महत्व पर भी जोर दिया है। हालांकि, रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलेपन के प्रत्यक्ष प्रभावों पर अपेक्षाकृत कम ध्यान दिया गया है, विशेष रूप से तुर्की में सफेदपोश कर्मचारियों के साथ किए गए अध्ययनों में।

इसके अलावा, यद्यपि मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलापन वैचारिक रूप से संबंधित हैं, फिर भी एक एकीकृत अनुसंधान मॉडल के भीतर रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर उनके प्रभावों के साथ-साथ उनके संबंध की जांच करने के लिए अनुभवजन्य अनुसंधान की आवश्यकता बनी हुई है। इसलिए, यह अध्ययन सकारात्मक संगठनात्मक व्यवहार को रणनीतिक प्रबंधन से जोड़कर और यह प्रदर्शित करके कि कैसे कर्मचारियों के मनोवैज्ञानिक संसाधन संगठनात्मक रणनीति के निर्माण और कार्यान्वयन में सहायता कर सकते हैं, साहित्य में योगदान करने का प्रयास करता है।

अध्ययन का सैद्धांतिक आधार मुख्य रूप से सकारात्मक संगठनात्मक व्यवहार दृष्टिकोण पर आधारित है।

मनोवैज्ञानिक पूंजी आत्म-कुशलता, आशा, आशावाद और लचीलेपन से मिलकर बनी एक विकसित की जा सकने वाली सकारात्मक मनोवैज्ञानिक स्थिति को दर्शाती है। आत्म-कुशलता का अर्थ है कर्मचारियों का चुनौतीपूर्ण कार्यों को करने और उन्हें सफलतापूर्वक पूरा करने की अपनी क्षमता पर विश्वास। आशा में लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रेरणा और बाधाओं के आने पर वैकल्पिक रास्ते विकसित करने की क्षमता, दोनों शामिल हैं। आशावाद वर्तमान और भविष्य के परिणामों के बारे में सकारात्मक अपेक्षाओं को दर्शाता है, जबकि लचीलापन विपत्ति, असफलता या संकट के बाद उबरने और काम करना जारी रखने की क्षमता को दर्शाता है।

जब संयुक्त होते हैं, तो ये संसाधन कर्मचारियों को रणनीतिक निर्णय लेने में अधिक सक्रिय रूप से भाग लेने, दीर्घकालिक संगठनात्मक लक्ष्यों के प्रति प्रतिबद्ध रहने, अनिश्चित परिस्थितियों में समाधान विकसित करने, और परिवर्तन को खतरे के बजाय एक अवसर के रूप में देखने में सक्षम बना सकते हैं।

कर्मचारी लचीलापन, जो अध्ययन का एक और केंद्रीय चर है, कर्मचारियों की बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने, आवश्यक संसाधन प्राप्त करने, कार्यस्थल की कठिनाइयों से निपटने, और संकट के दौरान अपनी प्रभावशीलता बनाए रखने की क्षमता को संदर्भित करता है।

हालांकि लचीलापन मनोवैज्ञानिक पूंजी के घटकों में से एक है, इस अध्ययन में कर्मचारी लचीलेपन को एक व्यापक कार्य-संबंधी क्षमता के रूप में संबोधित किया गया है जिसमें निरंतर विकास, अनुकूलन, परिवर्तन के प्रति खुलापन, संसाधन खोज, और संकट प्रबंधन शामिल हैं। लचीले कर्मचारियों से यह अपेक्षा की जाती है कि वे अनिश्चितता की अवधि के दौरान अपनी प्रेरणा और ध्यान बनाए रखें और रणनीतिक गतिविधियों की निरंतरता में योगदान दें। इस दृष्टिकोण से, मनोवैज्ञानिक पूंजी कर्मचारी लचीलेपन का संज्ञानात्मक और भावनात्मक आधार प्रदान कर सकती है, जबकि लचीलापन कर्मचारियों के सकारात्मक मनोवैज्ञानिक संसाधनों को अनुकूली कार्यस्थल व्यवहार में बदलने में मदद कर सकता है।

इस सैद्धांतिक ढांचे के आधार पर, यह शोध तीन प्रमुख संबंधों की जांच करता है। पहला कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक पूंजी का रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर प्रभाव से संबंधित है। उच्च मनोवैज्ञानिक पूंजी वाले कर्मचारियों से अपेक्षा की जाती है कि वे संगठनात्मक लक्ष्यों को आत्मसात करें, रणनीतिक योजना में अधिक सक्रिय रूप से भाग लें, और रणनीतिक निर्णयों के प्रभावी कार्यान्वयन में योगदान दें। दूसरा कर्मचारी लचीलेपन का रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर प्रभाव से संबंधित है। जिन कर्मचारियों में बदलाव के अनुकूल ढलने और कठिनाइयों से उबरने की क्षमता होती है, उनसे यह अपेक्षा की जाती है कि वे रणनीतिक प्रक्रियाओं की निरंतरता और प्रभावशीलता का समर्थन करेंगे, विशेष रूप से संकट और अनिश्चितता की स्थितियों में। तीसरा, मनोवैज्ञानिक पूंजी के कर्मचारी लचीलेपन पर प्रभाव से संबंधित है। अधिक आत्म-प्रभावशीलता, आशा, आशावाद और मनोवैज्ञानिक शक्ति वाले कर्मचारियों से यह अपेक्षा की जाती है कि वे कठिनाइयों का सामना करने और बदलती संगठनात्मक परिस्थितियों के अनुकूल ढलने की अधिक क्षमता प्रदर्शित करेंगे।

तदनुसार, तीन परिकल्पनाएँ विकसित की गईं: मनोवैज्ञानिक पूंजी रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं को सकारात्मक और महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है; कर्मचारी लचीलापन रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं को सकारात्मक और महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है; और मनोवैज्ञानिक पूंजी कर्मचारी लचीलेपन को सकारात्मक और महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है।

अध्ययन को मात्रात्मक अनुसंधान के रूप में डिज़ाइन किया गया था और चरों के बीच संबंधों की दिशा और ताकत निर्धारित करने के लिए एक सहसंबंधात्मक सर्वेक्षण मॉडल का उपयोग किया गया था। अध्ययन की जनसंख्या में तुर्की में सार्वजनिक और निजी क्षेत्र के संगठनों में काम करने वाले श्वेतपोश कर्मचारी शामिल थे।

लक्षित जनसंख्या की व्यापक और विषम प्रकृति के कारण एक सरल यादृच्छिक नमूना विधि का उपयोग किया गया। 95% विश्वास स्तर और 5% त्रुटि मार्जिन पर न्यूनतम नमूना आकार 284 की गणना की गई। गुम डेटा से जुड़ी संभावित समस्याओं को कम करने और विश्लेषण की विश्वसनीयता में सुधार करने के लिए, लक्ष्य नमूने को बढ़ाकर 300 प्रतिभागी कर दिया गया। परिणामस्वरूप, 300 सक्रिय रूप से कार्यरत श्वेतपोश कर्मचारियों से मान्य डेटा प्राप्त किया गया।

अध्ययन में भागीदारी स्वैच्छिक थी। प्रश्नावली भरने से पहले प्रतिभागियों को शोध के उद्देश्य, गोपनीयता सिद्धांतों और डेटा सुरक्षा के बारे में सूचित किया गया, और उनकी सूचित सहमति प्राप्त की गई। नैतिक अनुमोदन इस्तांबुल गेदिक विश्वविद्यालय की नैतिकता समिति द्वारा निर्णय संख्या E-25155520-050.04-2025.173337 के तहत प्रदान किया गया था। प्रतिभागियों में से, 53.3% महिलाएँ और 46.7% पुरुष थे। सबसे बड़े आयु वर्ग में 25-34 वर्ष के प्रतिभागी शामिल थे, जो नमूने का 42.3% हिस्सा थे, और उसके बाद 35-44 वर्ष के प्रतिभागी थे, जिनकी संख्या 34.3% थी।

वैवाहिक स्थिति के मामले में, 54.7% प्रतिभागी अविवाहित थे और 45.3% विवाहित थे। अधिकांश प्रतिभागियों के पास एक से छह साल का पेशेवर अनुभव था, जिससे यह पता चलता है कि नमूने में मुख्य रूप से अपने करियर के शुरुआती और मध्य चरण में कर्मचारी शामिल थे।

चार खंडों वाले एक संरचित प्रश्नावली के माध्यम से डेटा एकत्र किया गया था। पहले खंड में प्रतिभागियों की जनसांख्यिकीय विशेषताओं के बारे में प्रश्न शामिल थे, जैसे कि लिंग, आयु, वैवाहिक स्थिति, शिक्षा स्तर और संगठनात्मक कार्यकाल।

दूसरे खंड में मनोवैज्ञानिक पूंजी पैमाने का 12-आइटम वाला लघु रूप शामिल था, जिसे ओरुच (2018) द्वारा तुर्की में अनुकूलित किया गया था। यह पैमाना मनोवैज्ञानिक पूंजी के चार आयामों को मापता है: आत्म-प्रभावशीलता, आशा, आशावाद और लचीलापन। प्रतिभागियों ने "बिल्कुल असहमत" से लेकर "बिल्कुल सहमत" तक के पांच-बिंदु लिकर्ट पैमाने का उपयोग करके आइटमों का उत्तर दिया।

प्रश्नावली के तीसरे खंड में कर्मचारी लचीलापन पैमाना (Employee Resilience Scale) शामिल था, जिसे मूल रूप से Näswall et al. (2015) द्वारा विकसित किया गया था और Karakuş (2025) द्वारा तुर्की में अनुकूलित किया गया था। यह पैमाना 9 मदों से बना है जो तीन आयामों के अंतर्गत व्यवस्थित हैं: निरंतर विकास और अनुकूलन, संसाधन खोज और परिवर्तन के प्रति खुलापन, और चुनौतियों से निपटना और संकट प्रबंधन। चौथे खंड में करयामान (2023) द्वारा उपयोग किया गया 10-आइटम वाला रणनीतिक प्रबंधन पैमाना शामिल था। यह पैमाना रणनीतिक योजना, पर्यावरणीय विश्लेषण, मिशन और दृष्टिकोण, रणनीतिक उद्देश्यों के साथ संरेखण, कार्यान्वयन की निगरानी और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के संदर्भ में रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं का मूल्यांकन करता है। पैमाने को वर्तमान शोध के लिए उपयुक्त बनाने के लिए, मूल रूप से विश्वविद्यालयों को संदर्भित करने वाले अभिव्यक्तियों को संशोधित करके व्यावसायिक संगठनों को संदर्भित किया गया।

डेटा का विश्लेषण SPSS संस्करण 25.0 का उपयोग करके किया गया। प्रतिभागियों की जनसांख्यिकीय विशेषताओं का वर्णन करने के लिए आवृत्तियों और प्रतिशत की गणना की गई। मापन उपकरणों की आंतरिक स्थिरता का मूल्यांकन क्रोनबैक के अल्फा गुणांकों का उपयोग करके किया गया। पैमानों की संरचनात्मक संरचनाओं की जांच करने के लिए अन्वेषणात्मक घटक विश्लेषण किया गया, जबकि अभिसरण वैधता निर्धारित करने के लिए समग्र विश्वसनीयता और औसत विचरण निकाला गया मान का मूल्यांकन किया गया।

मनोवैज्ञानिक पूंजी, कर्मचारी लचीलेपन और रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं के बीच संबंधों की दिशा और ताकत की पहचान करने के लिए पियरसन सहसंबंध विश्लेषण का उपयोग किया गया। इसके बाद तीन अनुसंधान परिकल्पनाओं का परीक्षण करने के लिए प्रतिगमन विश्लेषण किए गए। सांख्यिकीय महत्व स्तर को p < .05 के रूप में स्वीकार किया गया।

डेटा की सामान्यता का मूल्यांकन कोल्मोगोरोव-स्मिरनोव और शैपिरो-विल्क परीक्षणों के साथ-साथ स्कीवनेस और कर्टोसिस गुणांकों और ग्राफिकल परीक्षाओं का उपयोग करके किया गया।

हालाँकि औपचारिक सामान्यता परीक्षणों ने सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण परिणाम दिए, तीनों पैमानों के लिए विचरण (skewness) और कर्टोसिस (kurtosis) गुणांक ±1 की सीमा के भीतर रहे। इसके अलावा, हिस्टोग्राम और Q-Q तथा P-P प्लॉट्स ने सामान्यता से पर्याप्त विचलन नहीं दिखाया। 300 के नमूना आकार और अपेक्षाकृत बड़े नमूनों में औपचारिक सामान्यता परीक्षणों की संवेदनशीलता को देखते हुए, वितरणों को लगभग सामान्य के रूप में स्वीकार किया गया, और पैरामीट्रिक विश्लेषणों को उपयुक्त माना गया।

वैधता और विश्वसनीयता विश्लेषणों ने प्रदर्शित किया कि तीनों मापन उपकरणों में संतोषजनक मनोमितीय गुण थे। मनोवैज्ञानिक पूंजी पैमाने ने अपनी चार-कारक संरचना बनाए रखी और क्रोनबैक का अल्फा गुणांक .849 प्राप्त किया। कर्मचारी लचीलापन पैमाने ने अपनी तीन-कारक संरचना बनाए रखी और क्रोनबैक का अल्फा गुणांक .863 प्राप्त किया। रणनीतिक प्रबंधन पैमाने ने अपनी एकल-कारक संरचना बनाए रखी और क्रोनबैक का अल्फा गुणांक .903 प्रदर्शित किया। पैमानों के KMO मान लगभग .89 से .91 तक थे, जो यह दर्शाता है कि नमूना कारक विश्लेषण के लिए उपयुक्त था। कारक भार, व्याख्या की गई विचरण अनुपात, समग्र विश्वसनीयता मान, और औसत विचरण निकाला गया मान भी मापन उपकरणों के संरचनात्मक और अभिसरण वैधता का समर्थन करते थे।

सहसंबंध विश्लेषण से तीनों चरों के बीच सकारात्मक और सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण संबंध सामने आए। मनोवैज्ञानिक पूंजी का रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं से सकारात्मक संबंध था (r = .425, p < .01), जो यह दर्शाता है कि कर्मचारियों के सकारात्मक मनोवैज्ञानिक संसाधनों का उच्च स्तर अधिक प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं से संबंधित था। कर्मचारी लचीलापन भी रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं के साथ सकारात्मक रूप से जुड़ा हुआ था (r = .284, p < .01)। इसके अलावा, मॉडल में सबसे मजबूत संबंध मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलापन के बीच देखा गया (r = .514, p < .01)। यह परिणाम इंगित करता है कि आत्म-प्रभावशीलता, आशा, आशावाद और मनोवैज्ञानिक शक्ति के उच्च स्तर वाले कर्मचारी अधिक अनुकूलनशीलता और कार्यस्थल की चुनौतियों से निपटने की मजबूत क्षमता प्रदर्शित करते हैं।

पहले प्रतिगमन विश्लेषण में रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर मनोवैज्ञानिक पूंजी के प्रभाव की जांच की गई। परिणामों ने प्रदर्शित किया कि मनोवैज्ञानिक पूंजी का रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर सकारात्मक और सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ा (R = .425, R² = .180, F(1, 298) = 65.587, β = .425, p < .001)। मनोवैज्ञानिक पूंजी ने रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं में लगभग 18% परिवर्तनशीलता (वैरियंस) की व्याख्या की। तदनुसार, उच्च मनोवैज्ञानिक पूंजी वाले कर्मचारियों के रणनीतिक प्रक्रियाओं में प्रभावी ढंग से भाग लेने, संगठनात्मक उद्देश्यों को आत्मसात करने, रणनीतिक निर्णय लेने में योगदान करने, और संगठनात्मक रणनीतियों के कार्यान्वयन का समर्थन करने की अधिक संभावना थी। इन निष्कर्षों ने पहले अनुमान का समर्थन किया।

दूसरे प्रतिगमन विश्लेषण में कर्मचारी लचीलेपन के रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर प्रभाव की जांच की गई। परिणामों से पता चला कि कर्मचारी लचीलेपन ने रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं को सकारात्मक और महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित किया (R = .284, R² = .081, F(1, 298) = 26.095, β = .284, p < .001)। कर्मचारी लचीलेपन ने रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं में लगभग 8.1% परिवर्तनशीलता (वैरिएन्स) की व्याख्या की। यद्यपि यह प्रभाव मनोवैज्ञानिक पूंजी के प्रभाव से कमजोर था, फिर भी यह सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण रहा। यह निष्कर्ष बताता है कि जो कर्मचारी बदलाव के अनुकूल हो सकते हैं, कठिनाइयों से उबर सकते हैं, आवश्यक संसाधन जुटा सकते हैं, और संकट के दौरान कार्यशील बने रहते हैं, वे रणनीतिक प्रबंधन गतिविधियों की निरंतरता और प्रभावशीलता में योगदान करते हैं। इसलिए, दूसरे अनुमान को भी समर्थन मिला।

तीसरे प्रतिगमन विश्लेषण में कर्मचारी लचीलेपन पर मनोवैज्ञानिक पूंजी के प्रभाव की जाँच की गई। मनोवैज्ञानिक पूंजी को कर्मचारी लचीलेपन का एक सकारात्मक और सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण पूर्वानुमानक पाया गया (R = .514, R² = .264, F(1, 298) = 106.852, β = .514, p < .001)।

मनोवैज्ञानिक पूंजी ने कर्मचारी लचीलेपन में लगभग 26.4% परिवर्तनशीलता (वैरिएन्स) की व्याख्या की, जो शोध मॉडल में पहचाने गए सबसे मजबूत प्रभाव का प्रतिनिधित्व करता है। यह परिणाम दर्शाता है कि कर्मचारियों की आत्म-प्रभावशीलता, आशा, आशावाद और अन्य सकारात्मक मनोवैज्ञानिक संसाधन कठिनाइयों से निपटने और संगठनात्मक परिवर्तन के अनुकूल ढलने के लिए एक महत्वपूर्ण संज्ञानात्मक और भावनात्मक आधार प्रदान करते हैं। इस प्रकार, तीसरी परिकल्पना का दृढ़ता से समर्थन किया गया।

कुल मिलाकर, निष्कर्ष यह प्रदर्शित करते हैं कि मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलापन प्रभावी रणनीतिक प्रबंधन के महत्वपूर्ण मानव-केंद्रित निर्धारक हैं।

मनोवैज्ञानिक पूंजी का रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं पर प्रत्यक्ष प्रभाव और कर्मचारी लचीलेपन पर पर्याप्त प्रभाव, दोनों प्रतीत होता है। बदले में, कर्मचारी लचीलापन कठिन परिस्थितियों में अनुकूलन, निरंतरता और प्रभावी प्रदर्शन का समर्थन करके रणनीतिक प्रबंधन प्रथाओं में सकारात्मक योगदान देता है। परिणाम सकारात्मक संगठनात्मक व्यवहार की मान्यताओं का समर्थन करते हैं और यह प्रदर्शित करते हैं कि कर्मचारियों के मनोवैज्ञानिक संसाधनों को केवल व्यक्तिगत विशेषताएं या कल्याण के संकेतक के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए। इसके बजाय, उन्हें रणनीतिक संगठनात्मक क्षमताएं माना जाना चाहिए जो संगठनात्मक रणनीतियों के कार्यान्वयन और स्थिरता को प्रभावित करती हैं।

सैद्धांतिक दृष्टिकोण से, यह अध्ययन एक ही अनुभवजन्य मॉडल के भीतर मनोवैज्ञानिक पूंजी, कर्मचारी लचीलापन और रणनीतिक प्रबंधन को एकीकृत करके साहित्य में योगदान देता है। अधिकांश पिछले अध्ययनों ने नौकरी की संतुष्टि, प्रतिबद्धता या प्रदर्शन जैसे व्यक्तिगत परिणामों के संबंध में मनोवैज्ञानिक पूंजी और लचीलेपन की जांच की है।

यह वर्तमान अध्ययन यह प्रदर्शित करके इस दृष्टिकोण का विस्तार करता है कि ये चर संगठनात्मक-स्तर की प्रबंधकीय प्रक्रिया से भी संबंधित हैं। तुर्की में सार्वजनिक और निजी क्षेत्र के व्हाइट-कॉलर कर्मचारियों से मात्रात्मक साक्ष्य प्रदान करके, यह अध्ययन सकारात्मक संगठनात्मक व्यवहार और रणनीतिक प्रबंधन अनुसंधान के बीच संबंध को मजबूत करता है। यह रणनीतिक प्रभावशीलता की व्याख्याओं में मनोवैज्ञानिक और व्यवहारिक संसाधनों को शामिल करने के महत्व पर भी प्रकाश डालता है।

प्रबंधकीय दृष्टिकोण से, निष्कर्ष यह सुझाव देते हैं कि संगठनों को मनोवैज्ञानिक पूंजी के विकास को एक रणनीतिक प्राथमिकता के रूप में मानना चाहिए।

कर्मचारियों की आत्म-प्रभावशीलता, आशा, आशावाद और लचीलेपन को मजबूत करने के लिए प्रशिक्षण, मेंटरिंग, कोचिंग, ताकत-आधारित प्रतिक्रिया और मनोवैज्ञानिक सहायता कार्यक्रमों का उपयोग किया जा सकता है। संगठनों को विश्वास, खुलापन और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर आधारित एक सहायक माहौल भी स्थापित करना चाहिए। ऐसा वातावरण असफलता के डर को कम कर सकता है, गलतियों से सीखने को प्रोत्साहित कर सकता है, और कर्मचारियों को रणनीतिक निर्णय लेने में भाग लेने के लिए अधिक इच्छुक बना सकता है।

कर्मचारियों को केवल रणनीतिक निर्णयों के कार्यान्वयनकर्ता के रूप में नहीं देखा जाना चाहिए; उन्हें रणनीतिक योजना, लक्ष्य निर्धारण, पर्यावरणीय विश्लेषण और प्रदर्शन मूल्यांकन में भी शामिल किया जाना चाहिए। अधिक कर्मचारी भागीदारी रणनीतिक स्वामित्व को मजबूत कर सकती है और संगठनात्मक निर्णयों के कार्यान्वयन को सुगम बना सकती है। पारंपरिक मात्रात्मक प्रदर्शन संकेतकों के साथ-साथ मनोवैज्ञानिक पूंजी और लचीलेपन को भी प्रदर्शन प्रबंधन और कर्मचारी विकास प्रणालियों में शामिल किया जा सकता है। नेतृत्व नीतियों को सहायक, नैतिक, समावेशी और विकास-उन्मुख प्रथाओं पर जोर देना चाहिए जो कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक भलाई और अनुकूलन क्षमता को बढ़ाती हैं।

निष्कर्षतः, अध्ययन से पता चलता है कि संगठनों की रणनीतिक प्रबंधन प्रभावशीलता न केवल औपचारिक योजनाओं, वित्तीय संसाधनों, तकनीकी क्षमताओं, या प्रतिस्पर्धी विश्लेषणों पर, बल्कि उनके कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक क्षमताओं पर भी निर्भर करती है। उच्च मनोवैज्ञानिक पूंजी वाले कर्मचारी रणनीतिक उद्देश्यों को अपनाने, समाधान निकालने, अपनी प्रेरणा बनाए रखने और अनिश्चितता के अनुकूल ढलने में अधिक सक्षम होते हैं। लचीले कर्मचारी संकट के दौरान अपनी प्रभावशीलता बनाए रख सकते हैं और रणनीतिक गतिविधियों की निरंतरता में योगदान दे सकते हैं। इसलिए, मनोवैज्ञानिक पूंजी और कर्मचारी लचीलेपन में निवेश को कर्मचारी कल्याण की एक परिधीय पहल के रूप में नहीं, बल्कि संगठनात्मक अनुकूलनशीलता, स्थिरता और दीर्घकालिक सफलता में एक रणनीतिक निवेश के रूप में देखा जाना चाहिए। भविष्य के अध्ययन मध्यस्थ या नियंत्रक के रूप में धारित संगठनात्मक समर्थन, नेतृत्व की शैली, संगठनात्मक प्रतिबद्धता, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और नवाचार के माहौल जैसे चरों को शामिल करके अनुसंधान मॉडल का विस्तार कर सकते हैं।

दीर्घकालिक, क्षेत्र-विशिष्ट, और तुलनात्मक अध्ययन भी कारण-प्रभाव के संबंध में अधिक ठोस साक्ष्य प्रदान कर सकते हैं और निष्कर्षों की सामान्यीकरण क्षमता में सुधार कर सकते हैं।