Abstract

Bu çalışma, dijital olgunluk düzeyinin yetenek iklimi ve takım inovasyonu üzerindeki doğrudan ve dolaylı etkilerini, liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmalarının aracılık rollerini inceleyerek analiz etmektedir. Nicel araştırma yöntemiyle yürütülen çalışmada, dijital dönüşüm süreçlerine aktif olarak dahil olan işletmelerde çalışan 236 katılımcıdan anket yoluyla veri toplanmıştır. Kullanılan ölçekler yüksek güvenilirlik göstermiş (Cronbach α = 0,973; McDonald’s ω = 0,976) ve veri setinin faktör analizine uygun olduğu belirlenmiştir (KMO = 0,890; p < 0,001). Korelasyon analizleri, dijital olgunluk ile takım inovasyonu arasında güçlü ve pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur (r = 0,965; p < 0,001). Regresyon analizleri ise dijital olgunluğun yetenek iklimi üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olduğunu (β = 0,908; p < 0,001; R² = 0,829) ve dijital olgunluğun takım inovasyonunu doğrudan yordadığını göstermiştir (β = 1,004; p < 0,001; R² = 0,929). Aracılık analizleri, liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmalarının dijital olgunluk ile takım inovasyonu arasındaki ilişkiyi kısmen aracıladığını ve bu etkinin istatistiksel olarak anlamlı olduğunu göstermiştir (Sobel Testi = 39,109; p < 0,001). Çalışmanın bulguları, dijital dönüşüm süreçlerinin sadece teknolojik altyapıyla sınırlı kalmaması, aynı zamanda yetenek yönetimi, liderlik gelişimi ve inovasyon odaklı örgüt kültürü ile bütünleştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Dijital olgunluğu yüksek organizasyonların, yetenek geliştirme uygulamaları ve liderlik kapasitelerini güçlendirerek inovasyon performansını artırabileceği sonucuna varılmıştır. Bu araştırma, dijital dönüşüm, yetenek yönetimi ve inovasyon arasındaki stratejik bağlantıyı ampirik olarak ortaya koymakta ve örgütsel dijitalleşme süreçlerine yönelik bütüncül bir yönetim perspektifi sunmaktadır.

Abstract

This study analyzes the direct and indirect effects of digital maturity level on talent climate and team innovation, examining the mediating roles of leadership competence and developmental support mechanisms. Using a quantitative research method, data was collected via survey from 236 participants working in companies actively involved in digital transformation processes. The scales used showed high reliability (Cronbach α = 0.973; McDonald’s ω = 0.976), and the dataset was found suitable for factor analysis (KMO = 0.890; p < 0.001). Correlation analyses revealed a strong and positive relationship between digital maturity and team innovation (r = 0.965; p < 0.001). Regression analyses showed that digital maturity has a significant effect on the talent climate (β = 0.908; p < 0.001; R² = 0.829) and directly predicts team innovation (β = 1.004; p < 0.001; R² = 0.929). Mediation analyses showed that leadership competency and developmental support mechanisms partially mediate the relationship between digital maturity and team innovation, and this effect is statistically significant (Sobel Test = 39.109; p < 0.001). The findings of the study emphasize that digital transformation processes should not be limited to technological infrastructure alone, but should also be integrated with talent management, leadership development, and an innovation-oriented organizational culture. It was concluded that organizations with high digital maturity can improve their innovation performance by strengthening talent development practices and leadership capacities. This research empirically demonstrates the strategic link between digital transformation, talent management, and innovation, and offers a holistic management perspective on organizational digitalization processes.

Structured Abstract:

In the contemporary business landscape characterized by rapid technological advancements, digital transformation has become an indispensable strategic imperative for organizations seeking to establish a sustainable competitive advantage. Within this context, the concept of "digital maturity" has emerged as a critical measure, defining the extent to which an organization integrates digital technologies into its processes, strategies, and culture, and how effectively it leverages them to achieve business goals (Chanias & Hess, 2016). While the direct benefits of digitalization are widely acknowledged, a significant gap remains in understanding the holistic mechanisms through which digital maturity translates into tangible innovation outcomes. Specifically, the interplay between an organization's digital capabilities, its human capital, and its innovation capacity requires deeper empirical investigation. This study is motivated by the need to move beyond a purely technological view of digital transformation and to explore its socio-technical dimensions. It aims to answer two primary research questions: (1) What is the direct impact of an organization's digital maturity level on its talent climate and team innovation? (2) How do leadership competency and developmental support mechanisms function as mediators in the relationship between digital maturity and team innovation?

This study is grounded in a multidisciplinary theoretical framework integrating insights from strategic management, organizational behavior, and innovation theory. Digital maturity is understood as an evolutionary process encompassing an organization's readiness and capability to utilize digital tools effectively, representing the extent to which digital technologies are embedded in strategic, leadership, operational, and cultural dimensions of the firm (Rossmann, 2018). The literature suggests that digitally mature organizations are better positioned to develop dynamic capabilities, enhance organizational resilience, and foster new business models (Leso et al., 2024; Van Tonder et al., 2024a). Talent climate refers to the organizational atmosphere, culture, and strategic approach that shapes the perception, development, and management of talent. It is a multi-dimensional construct encompassing distinctiveness, consistency, consensus, and context, which collectively signal to employees that their growth and contributions are valued (King, 2017a; Yıldız, 2023). Team innovation is conceptualized as the intentional introduction and application of new and useful ideas, processes, products, or procedures within a team context, benefiting from collaborative effort, shared cognition, and a supportive environment (Thayer et al., 2018a). This study uniquely contributes to the literature by proposing leadership competency and developmental support mechanisms as critical mediating variables, arguing that digital maturity alone is insufficient and its impact on innovation is partially channeled and amplified through leaders and supportive systems.

To test the proposed theoretical model, a quantitative research design was employed. The target population consisted of employees working in organizations in the service/trade and manufacturing/industry sectors in Konya, Turkey, actively engaged in digital transformation processes. The sampling frame was constructed using the member databases of Konya Chamber of Industry (KSO) and Konya Chamber of Commerce (KTO). A purposive sampling method w

as chosen, as it best suited the aim of collecting data from organizations with varying levels of digital maturity. The selection criteria for organizations were: (1) being in operation for at least three years, (2) having ongoing digital transformation projects, and (3) being a member of KSO or KTO. Data were collected through a survey administered to 236 participants from 18 different organizations meeting these criteria during October-November 2025. The sample comprised mostly male participants (71.6%), with a significant proportion (38.1%) aged 36-45 and holding a bachelor's degree (75.4%).

The survey instrument comprised three well-established scales, selected for their alignment with the study's conceptual framework and proven psychometric properties. The Digital Maturity Scale (DOÖ) developed by Rossmann (2018a) was chosen for its comprehensive measurement of digital transformation across strategic, leadership, operational, technological, and governance dimensions. The Talent Development Practices Scale (YGUÖ) by Morethe, Swarts, and Schultz (2020) was selected because it captures employees' perceived developmental support, directly corresponding to the proposed mediating mechanisms. The Team Innovation Scale (TİÖ) by Açıkgöz (2015) was preferred for its focus on team-level innovation and its distinction between exploitative and exploratory innovation dimensions. Reliability analysis confirmed high internal consistency for all scales, with results consistent with original development studies. Exploratory factor analysis (EFA) revealed factor structures consistent with the original scales: eight factors for DOÖ explaining 68.42% of total variance, three factors for YGUÖ explaining 71.23%, and two factors for TİÖ explaining 66.87%, with factor loadings ranging between 0.50 and 0.88. The Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) measure of sampling adequacy was 0.890, and Bartlett's Test of Sphericity was significant (χ² = 4746.993, df = 78, p < .001), confirming data suitability for factor analysis.

Pearson correlation analysis was used to examine bivariate relationships. The correlation between digital maturity (total score) and team innovation (total score) was very strong and positive (r = 0.965, p < .001). While this high correlation may raise concerns about common method bias, Harman's single-factor test revealed that a single factor explained only 34.6% of the total variance, below the 50% threshold, indicating that common method bias does not seriously threaten the validity of the findings (Podsakoff et al., 2003). Additionally, discriminant validity was confirmed through Fornell-Larcker criterion and HTMT ratios, all below 0.85.

Regression analyses were conducted to test the direct effects. For H₁, simple linear regression showed that digital maturity has a significant positive effect on talent climate (β = 0.908, p < .001, R² = 0.829). For H₂, digital maturity was found to be a powerful direct predictor of team innovation (β = 1.004, p < .001, R² = 0.929). This finding corroborates prior research (Van Tonder et al., 2024a; Xiang et al., 2021a), affirming that digitalization is a decisive factor in enhancing an organization's innovative capacity. For H₃, talent development practices significantly predicted team innovation, with personal growth behavior being the most influential factor (β = 0.859, p < .001, R² = 0.769).

The most compelling findings emerged from the mediation analyses, which addressed the study's central contribution. Using both the Sobel test and the more contemporary bootstrap method (Preacher & Hayes, 2008) with 5000 resamples, all mediation hypotheses were supported. H₄ was confirmed, as talent development practices significantly mediate the relationship between digital maturity and team innovation (Sobel = 39.109, p < .001; bootstrap 95% CI [0.892, 1.048]). H₅ was similarly supported, showing that developmental relationships and support serve as a significant partial mediator (Sobel = 21.715, p < .001; bootstrap 95% CI [0.712, 0.978]). Finally, H₆ was confirmed, establishing that leadership competency partially mediates this key relationship (Sobel = 21.715, p < .001; bootstrap 95% CI [0.703, 0.965]). These findings demonstrate that digital maturity fuels innovation not only directly but also indirectly by strengthening leadership capabilities and creating a supportive ecosystem for talent development.

This study makes several important theoretical and practical contributions. It empirically validates a comprehensive model in which digital maturity acts as a foundational driver that enhances both talent climate and team innovation. Crucially, it establishes that leadership competency and developmental support mechanisms are not merely contextual factors but essential mediating pathways through which digitalization translates into superior innovation performance. For practitioners, this research provides a clear strategic roadmap: to maximize innovation outcomes, digital transformation initiatives must be holistically integrated with talent management and leadership development programs. For academics, it opens avenues for future research, such as exploring the moderating role of organizational culture, industry context, or specific leadership styles on these mediated relationships.

The study has several limitations. First, the sample was drawn using a purposive sampling method from organizations in Konya, Turkey, that are members of KSO and KTO, which limits the generalizability of findings to other regions or non-member organizations. Second, the cross-sectional design prevents definitive causal conclusions; future longitudinal research is needed. Third, the gender distribution in the sample was imbalanced (71.6% male). Fourth, the study relies on self-reported perceptual data, which may be subject to common method bias, although Harman's test indicated this is not a serious concern. Future studies should employ longitudinal designs, utilize larger and more diverse cross-sectoral samples, and collect data from multiple sources (e.g., manager-employee dyads) to enhance the generalizability and robustness of these findings. In conclusion, in the digital age, competitive advantage belongs to organizations that can harmonize their technological prowess with their human potential, creating a virtuous cycle where digital maturity, effective leadership, and a strong talent climate collectively drive sustainable innovation.

Yapılandırılmış Özet:

Günümüz iş dünyasında dijital dönüşüm, organizasyonların rekabet avantajı elde etmesinde vazgeçilmez bir unsur haline gelmiştir. Bu süreçte dijital olgunluk, bir organizasyonun dijital teknolojileri ne ölçüde entegre ettiğini ve bu teknolojilerden ne kadar yararlandığını belirleyen kritik bir kavram olarak öne çıkmaktadır. Dijital olgunluğun inovasyon üzerindeki doğrudan etkileri literatürde sıklıkla incelenmiş olmakla birlikte, bu ilişkinin altında yatan mekanizmalar -özellikle yetenek yönetimi ve liderlik dinamikleri- yeterince araştırılmamıştır. Bu çalışma, dijital olgunluk düzeyinin yetenek iklimi ve takım inovasyonu üzerindeki doğrudan ve dolaylı etkilerini incelemeyi, ayrıca liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmalarının bu ilişkideki aracılık rollerini ampirik olarak test etmeyi amaçlamaktadır. Araştırma, "Dijital olgunluk takım inovasyonunu nasıl ve hangi mekanizmalar aracılığıyla etkiler?" sorusuna cevap aramaktadır.

Çalışma, stratejik yönetim, örgütsel davranış ve inovasyon teorilerinden beslenen çok disiplinli bir kuramsal çerçeve üzerine inşa edilmiştir. Dijital olgunluk, bir organizasyonun dijital teknolojileri stratejik, operasyonel, liderlik ve kültürel boyutlara entegre etme kapasitesi olarak tanımlanmaktadır (Chanias & Hess, 2016; Rossmann, 2018). Yetenek iklimi, çalışanların yeteneklerini geliştirmelerini destekleyen örgütsel atmosfer, kültür ve stratejik yaklaşımlar bütünü olarak kavramsallaştırılmıştır (King, 2017; Yıldız, 2023). Takım inovasyonu ise, bir ekip bağlamında yeni ve faydalı fikirlerin, süreçlerin veya ürünlerin kasıtlı olarak ortaya konulması ve uygulanması olarak ele alınmıştır (Thayer vd., 2018). Literatürdeki boşluk, bu üç kavramı bütüncül bir modelde birleştiren ve aracılık mekanizmalarını test eden ampirik çalışmaların sınırlı olmasıdır. Bu çalışma, liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmalarını aracı değişkenler olarak modele dâhil ederek bu boşluğu doldurmayı hedeflemektedir.

Araştırmada nicel araştırma yöntemi benimsenmiş, ilişkisel tarama modeli kullanılmıştır. Araştırmanın evrenini, Türkiye'nin Konya ilinde faaliyet gösteren, Konya Sanayi Odası (KSO) ve Konya Ticaret Odası (KTO) üyesi ve dijital dönüşüm süreçlerini aktif olarak yürüten hizmet/ticaret ile üretim/endüstri sektörlerindeki organizasyonların çalışanları oluşturmaktadır. Örneklem seçiminde amaçlı örnekleme yöntemi kullanılmış, belirlenen kriterleri karşılayan 18 farklı organizasyondan 236 katılımcıya anket yoluyla ulaşılmıştır. Veri toplama araçları olarak Dijital Olgunluk Ölçeği (Rossmann, 2018), Yetenek Geliştirme Uygulamaları Ölçeği (Morethe vd., 2020) ve Takım İnovasyonu Ölçeği (Açıkgöz, 2015) kullanılmıştır. Verilerin analizinde SPSS ve AMOS programları aracılığıyla betimsel istatistikler, doğrulayıcı faktör analizi, Pearson korelasyon analizi, basit doğrusal regresyon analizi ve aracılık etkilerini test etmek için Sobel testi ve bootstrap yöntemi kullanılmıştır.

Analiz sonuçları, ölçeklerin yüksek güvenilirlik (Cronbach α = 0,973; McDonald's ω = 0,976) ve geçerlilik (KMO = 0,890; açımlayıcı faktör analizi ile orijinal faktör yapıları doğrulanmış; doğrulayıcı faktör analizi ile uyum indeksleri kabul edilebilir sınırlarda) düzeylerine sahip olduğunu göstermiştir. Korelasyon analizi, dijital olgunluk ile takım inovasyonu arasında güçlü ve pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur (r = 0,965; p < 0,001). Regresyon analizleri, dijital olgunluğun yetenek iklimi üzerinde anlamlı ve güçlü bir etkiye sahip olduğunu (β = 0,908; p < 0,001; R² = 0,829) ve takım inovasyonunu doğrudan yordadığını (β = 1,004; p < 0,001; R² = 0,929) göstermiştir. Yetenek geliştirme uygulamalarının takım inovasyonu üzerindeki etkisi de anlamlı bulunmuştur (β = 0,967; p < 0,001; R² = 0,925). Aracılık analizleri, liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmalarının dijital olgunluk ile takım inovasyonu arasındaki ilişkiyi kısmen aracıladığını ve bu etkilerin istatistiksel olarak anlamlı olduğunu göstermiştir (Sobel testi sonuçları ve bootstrap güven aralıkları). Bu bulgular, dijital olgunluğun inovasyonu yalnızca doğrudan değil, aynı zamanda liderlik ve yetenek geliştirme gibi mekanizmalar aracılığıyla dolaylı olarak da etkilediğini göstermektedir. Bu sonuçlar, önceki çalışmalarla (Van Tonder vd., 2024; Xiang vd., 2021) büyük ölçüde örtüşmekle birlikte, çalışmanın özgün katkısı bu ilişkinin altında yatan aracılık mekanizmalarını ortaya koymasıdır.

Çalışma, dijital olgunluğun yetenek iklimi ve takım inovasyonu üzerindeki güçlü etkisini ampirik olarak doğrulamıştır. En önemli bulgu, dijital olgunluğun inovasyon üzerindeki etkisinin liderlik yetkinliği ve gelişimsel destek mekanizmaları tarafından kısmen aracılanmasıdır. Bu sonuç, organizasyonların dijital dönüşüm yatırımlarını yalnızca teknolojik altyapı ile sınırlı tutmamaları, aynı zamanda liderlik gelişimi ve yetenek yönetimi stratejileriyle bütünleştirmeleri gerektiğini göstermektedir. Uygulayıcılar için stratejik liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi, kişisel gelişim davranışlarının teşvik edilmesi ve gelişimsel ilişki ile destek mekanizmalarının kurumsallaştırılması önerilmektedir. Araştırmacılar için ise farklı sektörlerde, boylamsal desenlerle ve daha geniş örneklem gruplarında çalışmaların tekrarlanması, ayrıca liderlik tarzları ve örgüt kültürü gibi düzenleyici değişkenlerin modele dâhil edilmesi önerilmektedir. Çalışmanın kısıtları arasında verilerin kesitsel olarak toplanması, amaçlı örnekleme yönteminin kullanılması, örneklemin yalnızca Konya ili ve KSO/KTO üyesi organizasyonlarla sınırlı olması ile cinsiyet dağılımının dengeli olmaması sayılabilir.

ملخص منظم

في المشهد التجاري المعاصر الذي يتسم بالتقدم التكنولوجي السريع، أصبح التحول الرقمي ضرورة استراتيجية لا غنى عنها للمؤسسات التي تسعى إلى إرساء ميزة تنافسية مستدامة. وفي هذا السياق، برز مفهوم «النضج الرقمي» كمقياس حاسم، يحدد مدى دمج المؤسسة للتكنولوجيات الرقمية في عملياتها واستراتيجياتها وثقافتها، ومدى فعالية استفادتها منها لتحقيق أهدافها التجارية (Chanias & Hess، 2016). ورغم الاعتراف الواسع بالفوائد المباشرة للرقمنة، لا تزال هناك فجوة كبيرة في فهم الآليات الشاملة التي من خلالها يترجم النضج الرقمي إلى نتائج ابتكارية ملموسة. وعلى وجه التحديد، يتطلب التفاعل بين القدرات الرقمية للمؤسسة ورأس مالها البشري وقدرتها على الابتكار إجراءً بحثًا تجريبيًّا أعمق. وقد جاءت هذه الدراسة مدفوعةً بالحاجة إلى تجاوز النظرة التكنولوجية البحتة للتحول الرقمي واستكشاف أبعاده الاجتماعية والتقنية. وتهدف الدراسة إلى الإجابة عن سؤالين بحثيين أساسيين: (1) ما هو التأثير المباشر لمستوى النضج الرقمي للمؤسسة على مناخ المواهب والابتكار الجماعي؟ (2) كيف تعمل كفاءة القيادة وآليات الدعم التنموي كعوامل وسيطة في العلاقة بين النضج الرقمي والابتكار الجماعي؟

تستند هذه الدراسة إلى إطار نظري متعدد التخصصات يدمج رؤى من الإدارة الاستراتيجية والسلوك التنظيمي ونظرية الابتكار. يُفهم النضج الرقمي على أنه عملية تطورية تشمل استعداد المنظمة وقدرتها على استخدام الأدوات الرقمية بفعالية، وهو ما يمثل مدى اندماج التقنيات الرقمية في الأبعاد الاستراتيجية والقيادية والتشغيلية والثقافية للشركة (Rossmann، 2018). تشير الأدبيات إلى أن المنظمات الناضجة رقميًا تكون في وضع أفضل لتطوير القدرات الديناميكية، وتعزيز المرونة التنظيمية، وتشجيع نماذج الأعمال الجديدة (Leso et al.، 2024؛ Van Tonder et al., 2024a). ويشير «مناخ المواهب» إلى الجو التنظيمي والثقافة والنهج الاستراتيجي الذي يشكل تصور المواهب وتطويرها وإدارتها. وهو مفهوم متعدد الأبعاد يشمل التميز والاتساق والتوافق والسياق، والتي تشير مجتمعةً إلى الموظفين بأن نموهم ومساهماتهم تحظى بالتقدير (King, 2017a; Yıldız, 2023). يُعرَّف ابتكار الفريق بأنه الإدخال والتطبيق المتعمد لأفكار أو عمليات أو منتجات أو إجراءات جديدة ومفيدة في سياق الفريق، مستفيدًا من الجهد التعاوني والإدراك المشترك والبيئة الداعمة (Thayer et al., 2018a). تسهم هذه الدراسة بشكل فريد في الأدبيات من خلال اقتراح كفاءة القيادة وآليات الدعم التنموي كمتغيرات وسيطة حاسمة، حيث ترى أن النضج الرقمي وحده غير كافٍ وأن تأثيره على الابتكار يتم توجيهه وتضخيمه جزئيًا من خلال القادة والأنظمة الداعمة.

لاختبار النموذج النظري المقترح، تم استخدام تصميم بحثي كمي. وتألف العينة المستهدفة من موظفين يعملون في مؤسسات بقطاعي الخدمات/التجارة والتصنيع/الصناعة في مدينة قونية بتركيا، والذين يشاركون بنشاط في عمليات التحول الرقمي. تم بناء إطار العينة باستخدام قواعد بيانات أعضاء غرفة الصناعة في قونية (KSO) وغرفة التجارة في قونية (KTO). تم اختيار طريقة العينة الهادفة

، لأنها الأنسب لهدف جمع البيانات من مؤسسات ذات مستويات متفاوتة من النضج الرقمي. وكانت معايير اختيار المؤسسات هي: (1) أن تكون عاملة منذ ثلاث سنوات على الأقل، (2) أن يكون لديها مشاريع تحول رقمي جارية، و(3) أن تكون عضوًا في غرفة الصناعة في قونية (KSO) أو غرفة التجارة في قونية (KTO). تم جمع البيانات من خلال استبيان تم توزيعه على 236 مشاركًا من 18 مؤسسة مختلفة تستوفي هذه المعايير خلال شهري أكتوبر ونوفمبر 2025. تألفت العينة في الغالب من مشاركين ذكور (71.6٪)، مع نسبة كبيرة (38.1٪) تتراوح أعمارهم بين 36 و45 عامًا وحاصلين على درجة البكالوريوس (75.4٪).

تألف استبيان الدراسة من ثلاثة مقاييس راسخة، تم اختيارها لتوافقها مع الإطار المفاهيمي للدراسة وخصائصها السيكومترية المثبتة. وقد تم اختيار مقياس النضج الرقمي (DOÖ) الذي طوره روسمان (2018أ) لقياسه الشامل للتحول الرقمي عبر الأبعاد الاستراتيجية والقيادية والتشغيلية والتكنولوجية والحوكمة. أما مقياس ممارسات تنمية المواهب (YGUÖ) الذي وضعه موريث وسوارتس وشولتز (2020) فقد تم اختياره لأنه يلتقط الدعم التنموي الذي يراه الموظفون، وهو ما يتوافق بشكل مباشر مع آليات الوساطة المقترحة. وقد تم تفضيل مقياس ابتكار الفريق (TİÖ) الذي وضعه آتشيكغوز (2015) لتركيزه على الابتكار على مستوى الفريق وتمييزه بين أبعاد الابتكار الاستغلالي والاستكشافي. وأكد تحليل الموثوقية وجود اتساق داخلي عالٍ لجميع المقاييس، حيث كانت النتائج متسقة مع دراسات التطوير الأصلية. وكشف التحليل العاملي الاستكشافي (EFA) عن هياكل عاملية تتوافق مع المقاييس الأصلية: ثمانية عوامل لمقياس DOÖ تفسر 68.42% من التباين الكلي، وثلاثة عوامل لمقياس YGUÖ تفسر 71.23%، وعاملان لمقياس TİÖ يفسران 66.87%، مع توزيعات عاملية تتراوح بين 0.50 و0.88. وبلغ مقياس كايزر-ماير-أولكين (KMO) لمدى كفاية العينة 0.890، وكان اختبار بارتليت للكروية ذو دلالة إحصائية (χ² = 4746.993، df = 78، p < .001)، مما يؤكد ملاءمة البيانات للتحليل العاملي.

استُخدم تحليل ارتباط بيرسون لفحص العلاقات الثنائية المتغيرة. وكان الارتباط بين النضج الرقمي (الدرجة الإجمالية) وابتكار الفريق (الدرجة الإجمالية) قويًا جدًّا وإيجابيًّا (r = 0.965، p < 0.001). ورغم أن هذا الارتباط العالي قد يثير مخاوف بشأن انحياز المنهج المشترك، فقد كشف اختبار هارمان للعامل الواحد أن عاملاً واحداً يفسر 34.6% فقط من التباين الكلي، وهو ما يقل عن عتبة الـ 50%، مما يشير إلى أن انحياز المنهج المشترك لا يهدد بشكل خطير صحة النتائج (Podsakoff et al., 2003). بالإضافة إلى ذلك، تم تأكيد صحة التمييز من خلال معيار فورنيل-لاركر ونسب HTMT، وجميعها أقل من 0.85.

أُجريت تحليلات الانحدار لاختبار الآثار المباشرة. بالنسبة لفرضية H₁، أظهر الانحدار الخطي البسيط أن النضج الرقمي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على مناخ المواهب (β = 0.908، p < .001، R² = 0.829). بالنسبة لفرضية H₂، تبين أن النضج الرقمي يمثل مؤشرًا تنبؤيًا مباشرًا قويًّا لابتكار الفريق (β = 1.004، p < .001، R² = 0.929). وتؤيد هذه النتيجة الأبحاث السابقة (Van Tonder et al., 2024a; Xiang et al., 2021a)، مما يؤكد أن الرقمنة عامل حاسم في تعزيز القدرة الابتكارية للمؤسسة. بالنسبة لفرضية H₃، تنبأت ممارسات تنمية المواهب بشكل كبير بابتكار الفريق، حيث كان سلوك النمو الشخصي هو العامل الأكثر تأثيرًا (β = 0.859، p < .001، R² = 0.769).

وقد ظهرت النتائج الأكثر إقناعًا من تحليلات الوساطة، التي تناولت المساهمة المركزية للدراسة. وباستخدام كل من اختبار سوبيل وطريقة البوتستراب الأكثر حداثة (Preacher & Hayes، 2008) مع 5000 عينة معادة، تم تأييد جميع فرضيات الوساطة. تم تأكيد الفرضية H₄، حيث إن ممارسات تنمية المواهب تعمل كوسيط ذي دلالة إحصائية في العلاقة بين النضج الرقمي وابتكار الفريق (Sobel = 39.109، p < .001؛ نطاق الثقة 95% بطريقة البوتستراب [0.892، 1.048]). كما تم تأييد الفرضية H₅ بشكل مماثل، مما يدل على أن العلاقات التنموية والدعم يعملان كوسيط جزئي ذي دلالة إحصائية (Sobel = 21.715، p < .001؛ نطاق الثقة 95% بطريقة البوتستراب [0.712، 0.978]). وأخيرًا، تم تأكيد الفرضية H₆، مما يثبت أن الكفاءة القيادية تعمل كوسيط جزئي لهذه العلاقة الرئيسية (Sobel = 21.715، p < .001؛ نطاق الثقة 95% باستخدام طريقة البوتستراب [0.703، 0.965]). توضح هذه النتائج أن النضج الرقمي يغذي الابتكار ليس فقط بشكل مباشر، بل أيضًا بشكل غير مباشر من خلال تعزيز القدرات القيادية وخلق نظام بيئي داعم لتنمية المواهب.

تقدم هذه الدراسة عدة إسهامات نظرية وعملية مهمة. فهي تثبت تجريبياً صحة نموذج شامل تعمل فيه النضج الرقمي كمحرك أساسي يعزز كل من مناخ المواهب وابتكار الفريق. والأهم من ذلك، أنها تثبت أن الكفاءة القيادية وآليات الدعم التنموي ليست مجرد عوامل سياقية، بل مسارات وسيطة أساسية تتحول من خلالها الرقمنة إلى أداء ابتكاري متميز. بالنسبة للممارسين، توفر هذه الدراسة خارطة طريق استراتيجية واضحة: لتحقيق أقصى قدر من نتائج الابتكار، يجب دمج مبادرات التحول الرقمي بشكل شامل مع برامج إدارة المواهب وتطوير القيادة. أما بالنسبة للأكاديميين، فتفتح الدراسة آفاقًا للبحوث المستقبلية، مثل استكشاف الدور المعتدل للثقافة التنظيمية، أو سياق الصناعة، أو أنماط القيادة المحددة في هذه العلاقات الوسيطة.

تتسم الدراسة بعدة قيود. أولاً، تم اختيار العينة باستخدام طريقة العينات الموجهة من مؤسسات في مدينة قونية، تركيا، وهي أعضاء في غرفة تجارة صناعة قونية (KSO) وغرفة تجارة قونية (KTO)، مما يحد من قابلية تعميم النتائج على مناطق أخرى أو مؤسسات غير أعضاء. ثانياً، يمنع التصميم المستعرض التوصل إلى استنتاجات سببية قاطعة؛ لذا هناك حاجة إلى إجراء أبحاث طولية مستقبلية. ثالثاً، كان التوزيع الجنساني في العينة غير متوازن (71.6% من الذكور). رابعًا، تعتمد الدراسة على بيانات إدراكية تم الإبلاغ عنها ذاتيًا، والتي قد تكون عرضة لتحيز المنهجية الشائع، على الرغم من أن اختبار هارمان أشار إلى أن هذا لا يمثل مصدر قلق خطير. وينبغي أن تستخدم الدراسات المستقبلية تصميمات طولية، وأن تستفيد من عينات أكبر وأكثر تنوعًا عبر القطاعات، وأن تجمع البيانات من مصادر متعددة (مثل الثنائيات المكونة من المدير والموظف) لتعزيز قابلية تعميم هذه النتائج ومتانتها. في الختام، في العصر الرقمي، تكون الميزة التنافسية من نصيب المؤسسات التي تستطيع المواءمة بين براعتها التكنولوجية وإمكاناتها البشرية، مما يخلق حلقة إيجابية حيث تعمل النضج الرقمي والقيادة الفعالة ومناخ المواهب القوي معًا على دفع عجلة الابتكار المستدام.

Résumé structuré:

Dans le paysage économique actuel, caractérisé par des avancées technologiques rapides, la transformation numérique est devenue un impératif stratégique incontournable pour les organisations cherchant à se forger un avantage concurrentiel durable. Dans ce contexte, le concept de « maturité numérique » s’est imposé comme un indicateur essentiel, définissant dans quelle mesure une organisation intègre les technologies numériques dans ses processus, ses stratégies et sa culture, et avec quelle efficacité elle les exploite pour atteindre ses objectifs commerciaux (Chanias & Hess, 2016). Si les avantages directs de la numérisation sont largement reconnus, il subsiste toutefois un écart important dans la compréhension des mécanismes globaux par lesquels la maturité numérique se traduit en résultats concrets en matière d’innovation. Plus précisément, l’interaction entre les capacités numériques d’une organisation, son capital humain et sa capacité d’innovation nécessite une analyse empirique plus approfondie. Cette étude est motivée par la nécessité d’aller au-delà d’une vision purement technologique de la transformation numérique et d’explorer ses dimensions socio-techniques. Elle vise à répondre à deux questions de recherche principales : (1) Quel est l’impact direct du niveau de maturité numérique d’une organisation sur son climat de talents et l’innovation au sein de ses équipes ? (2) Comment les compétences de direction et les mécanismes de soutien au développement jouent-ils un rôle de médiateurs dans la relation entre la maturité numérique et l’innovation au sein des équipes ?

Cette étude s’appuie sur un cadre théorique multidisciplinaire intégrant des apports issus de la gestion stratégique, du comportement organisationnel et de la théorie de l’innovation. La maturité numérique est comprise comme un processus évolutif englobant la préparation et la capacité d’une organisation à utiliser efficacement les outils numériques ; elle représente le degré d’intégration des technologies numériques dans les dimensions stratégiques, de direction, opérationnelles et culturelles de l’entreprise (Rossmann, 2018). La littérature suggère que les organisations numériquement matures sont mieux placées pour développer des capacités dynamiques, renforcer la résilience organisationnelle et favoriser l’émergence de nouveaux modèles économiques (Leso et al., 2024 ; Van Tonder et al., 2024a). Le « climat de talent » désigne l’atmosphère organisationnelle, la culture et l’approche stratégique qui façonnent la perception, le développement et la gestion des talents. Il s’agit d’un concept multidimensionnel englobant la spécificité, la cohérence, le consensus et le contexte, qui, ensemble, indiquent aux employés que leur évolution et leurs contributions sont valorisées (King, 2017a ; Yıldız, 2023). L’innovation au sein d’une équipe est conceptualisée comme l’introduction et l’application intentionnelles d’idées, de processus, de produits ou de procédures nouveaux et utiles dans un contexte d’équipe, tirant parti d’un effort collaboratif, d’une cognition partagée et d’un environnement favorable (Thayer et al., 2018a). La présente étude apporte une contribution unique à la littérature en proposant les compétences de leadership et les mécanismes de soutien au développement comme variables médiatrices essentielles, en soutenant que la maturité numérique à elle seule est insuffisante et que son impact sur l’innovation est partiellement canalisé et amplifié par les dirigeants et les systèmes de soutien.

Pour tester le modèle théorique proposé, une méthodologie de recherche quantitative a été employée. La population cible était constituée d’employés travaillant dans des organisations des secteurs des services/du commerce et de la fabrication/de l’industrie à Konya, en Turquie, activement engagées dans des processus de transformation numérique. La base d’échantillonnage a été constituée à partir des bases de données des membres de la Chambre d’industrie de Konya (KSO) et de la Chambre de commerce de Konya (KTO). Une méthode d’échantillonnage raisonné a

été choisie, car elle correspondait le mieux à l’objectif de collecte de données auprès d’organisations présentant différents niveaux de maturité numérique. Les critères de sélection des organisations étaient les suivants : (1) être en activité depuis au moins trois ans, (2) mener des projets de transformation numérique en cours, et (3) être membre de la KSO ou de la KTO. Les données ont été collectées au moyen d’une enquête menée auprès de 236 participants issus de 18 organisations différentes répondant à ces critères, entre octobre et novembre 2025. L’échantillon était composé majoritairement d’hommes (71,6 %), dont une proportion significative (38,1 %) était âgée de 36 à 45 ans et titulaire d’une licence (75,4 %).

L’instrument d’enquête comprenait trois échelles bien établies, sélectionnées pour leur adéquation avec le cadre conceptuel de l’étude et leurs propriétés psychométriques éprouvées. L’échelle de maturité numérique (DOÖ) développée par Rossmann (2018a) a été choisie pour sa mesure exhaustive de la transformation numérique à travers les dimensions stratégique, de leadership, opérationnelle, technologique et de gouvernance. L’échelle des pratiques de développement des talents (YGUÖ) de Morethe, Swarts et Schultz (2020) a été sélectionnée car elle rend compte du soutien au développement tel que perçu par les employés, ce qui correspond directement aux mécanismes de médiation proposés. L’échelle d’innovation d’équipe (TİÖ) d’Açıkgöz (2015) a été privilégiée pour l’accent qu’elle met sur l’innovation au niveau de l’équipe et pour sa distinction entre les dimensions d’innovation exploitative et exploratoire. L’analyse de fiabilité a confirmé une cohérence interne élevée pour toutes les échelles, avec des résultats conformes aux études de développement originales. L’analyse factorielle exploratoire (AFE) a révélé des structures factorielles cohérentes avec les échelles originales : huit facteurs pour la DOÖ expliquant 68,42 % de la variance totale, trois facteurs pour la YGUÖ expliquant 71,23 %, et deux facteurs pour la TİÖ expliquant 66,87 %, avec des charges factorielles comprises entre 0,50 et 0,88. La mesure de l’adéquation de l’échantillon de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) était de 0,890, et le test de sphéricité de Bartlett s’est révélé significatif (χ² = 4 746,993, df = 78, p < 0,001), confirmant l’adéquation des données pour l’analyse factorielle.

Une analyse de corrélation de Pearson a été utilisée pour examiner les relations bivariées. La corrélation entre la maturité numérique (score total) et l’innovation au sein de l’équipe (score total) s’est avérée très forte et positive (r = 0,965, p < 0,001). Bien que cette forte corrélation puisse soulever des inquiétudes quant au biais de méthode commun, le test à facteur unique de Harman a révélé qu’un seul facteur n’expliquait que 34,6 % de la variance totale, soit un chiffre inférieur au seuil de 50 %, ce qui indique que le biais de méthode commun ne remet pas sérieusement en cause la validité des résultats (Podsakoff et al., 2003). De plus, la validité discriminante a été confirmée par le critère de Fornell-Larcker et les ratios HTMT, tous inférieurs à 0,85.

Des analyses de régression ont été menées pour tester les effets directs. Pour l’hypothèse H₁, une régression linéaire simple a montré que la maturité numérique avait un effet positif significatif sur le climat de talent (β = 0,908, p < 0,001, R² = 0,829). Pour l’hypothèse H₂, la maturité numérique s’est avérée être un puissant prédicteur direct de l’innovation au sein de l’équipe (β = 1,004, p < 0,001, R² = 0,929). Ce résultat corrobore des recherches antérieures (Van Tonder et al., 2024a ; Xiang et al., 2021a), confirmant que la numérisation est un facteur décisif dans le renforcement de la capacité d’innovation d’une organisation. Pour l’hypothèse H₃, les pratiques de développement des talents ont permis de prédire de manière significative l’innovation au sein de l’équipe, le comportement axé sur le développement personnel s’avérant être le facteur le plus influent (β = 0,859, p < 0,001, R² = 0,769).

Les résultats les plus probants sont issus des analyses de médiation, qui portaient sur la contribution centrale de l’étude. À l’aide du test de Sobel et de la méthode plus récente du bootstrap (Preacher & Hayes, 2008) avec 5 000 rééchantillonnages, toutes les hypothèses de médiation ont été confirmées. L’hypothèse H₄ a été confirmée, les pratiques de développement des talents jouant un rôle de médiation significatif dans la relation entre la maturité numérique et l’innovation au sein de l’équipe (Sobel = 39,109, p < 0,001 ; IC à 95 % par bootstrap [0,892 ; 1,048]). L’hypothèse H₅ a également été confirmée, montrant que les relations de développement et le soutien jouent le rôle de médiateurs partiels significatifs (Sobel = 21,715, p < 0,001 ; IC à 95 % par bootstrap [0,712, 0,978]). Enfin, l’hypothèse H₆ a été confirmée, établissant que les compétences en leadership jouent un rôle de médiation partielle dans cette relation clé (Sobel = 21,715, p < 0,001 ; IC à 95 % par bootstrap [0,703, 0,965]). Ces résultats démontrent que la maturité numérique stimule l’innovation non seulement directement, mais aussi indirectement, en renforçant les capacités de leadership et en créant un écosystème favorable au développement des talents.

Cette étude apporte plusieurs contributions théoriques et pratiques importantes. Elle valide empiriquement un modèle global dans lequel la maturité numérique agit comme un moteur fondamental qui améliore à la fois le climat favorable aux talents et l’innovation au sein des équipes. Elle établit surtout que les compétences en leadership et les mécanismes de soutien au développement ne sont pas de simples facteurs contextuels, mais des voies de médiation essentielles par lesquelles la numérisation se traduit par des performances supérieures en matière d’innovation. Pour les praticiens, cette recherche fournit une feuille de route stratégique claire : pour maximiser les résultats en matière d’innovation, les initiatives de transformation numérique doivent être intégrées de manière holistique aux programmes de gestion des talents et de développement du leadership. Pour les universitaires, elle ouvre des pistes pour de futures recherches, telles que l’exploration du rôle modérateur de la culture organisationnelle, du contexte sectoriel ou de styles de leadership spécifiques sur ces relations de médiation.

Cette étude présente plusieurs limites. Premièrement, l’échantillon a été constitué à l’aide d’une méthode d’échantillonnage raisonné auprès d’organisations de Konya, en Turquie, membres de la KSO et de la KTO, ce qui limite la généralisation des résultats à d’autres régions ou à des organisations non membres. Deuxièmement, la conception transversale ne permet pas de tirer des conclusions causales définitives ; des recherches longitudinales seront nécessaires à l’avenir. Troisièmement, la répartition par sexe au sein de l’échantillon était déséquilibrée (71,6 % d’hommes). Quatrièmement, l’étude s’appuie sur des données perceptuelles autodéclarées, qui peuvent être sujettes à un biais méthodologique courant, bien que le test de Harman ait indiqué qu’il ne s’agissait pas d’un problème grave. Les études futures devraient recourir à des plans d’étude longitudinaux, utiliser des échantillons intersectoriels plus importants et plus diversifiés, et collecter des données provenant de sources multiples (par exemple, des dyades manager-salarié) afin d’améliorer la généralisation et la robustesse de ces résultats. En conclusion, à l’ère du numérique, l’avantage concurrentiel revient aux organisations capables d’harmoniser leurs prouesses technologiques avec leur potentiel humain, créant ainsi un cercle vertueux où la maturité numérique, un leadership efficace et un climat favorable aux talents favorisent collectivement une innovation durable.

Resumen estructurado:

En el panorama empresarial actual, caracterizado por rápidos avances tecnológicos, la transformación digital se ha convertido en un imperativo estratégico indispensable para las organizaciones que buscan establecer una ventaja competitiva sostenible. En este contexto, el concepto de «madurez digital» ha surgido como un indicador clave que define hasta qué punto una organización integra las tecnologías digitales en sus procesos, estrategias y cultura, y con qué eficacia las aprovecha para alcanzar sus objetivos empresariales (Chanias y Hess, 2016). Si bien los beneficios directos de la digitalización gozan de un amplio reconocimiento, sigue existiendo una brecha significativa en la comprensión de los mecanismos holísticos a través de los cuales la madurez digital se traduce en resultados tangibles de innovación. Concretamente, la interacción entre las capacidades digitales de una organización, su capital humano y su capacidad de innovación requiere una investigación empírica más profunda. Este estudio surge de la necesidad de ir más allá de una visión puramente tecnológica de la transformación digital y explorar sus dimensiones sociotécnicas. Su objetivo es responder a dos preguntas de investigación principales: (1) ¿Cuál es el impacto directo del nivel de madurez digital de una organización en su clima de talento y en la innovación de los equipos? (2) ¿Cómo actúan la competencia de liderazgo y los mecanismos de apoyo al desarrollo como mediadores en la relación entre la madurez digital y la innovación de los equipos?

Este estudio se basa en un marco teórico multidisciplinar que integra conocimientos de la gestión estratégica, el comportamiento organizativo y la teoría de la innovación. La madurez digital se entiende como un proceso evolutivo que abarca la preparación y la capacidad de una organización para utilizar herramientas digitales de forma eficaz, y representa el grado en que las tecnologías digitales están integradas en las dimensiones estratégicas, de liderazgo, operativas y culturales de la empresa (Rossmann, 2018). La bibliografía sugiere que las organizaciones digitalmente maduras están mejor posicionadas para desarrollar capacidades dinámicas, mejorar la resiliencia organizativa y fomentar nuevos modelos de negocio (Leso et al., 2024; Van Tonder et al., 2024a). El «clima de talento» se refiere a la atmósfera, la cultura y el enfoque estratégico de la organización que dan forma a la percepción, el desarrollo y la gestión del talento. Se trata de un constructo multidimensional que abarca la singularidad, la coherencia, el consenso y el contexto, elementos que, en conjunto, transmiten a los empleados que se valoran su crecimiento y sus contribuciones (King, 2017a; Yıldız, 2023). La innovación en equipo se conceptualiza como la introducción y aplicación intencionadas de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos y útiles en el contexto de un equipo, beneficiándose del esfuerzo colaborativo, el conocimiento compartido y un entorno propicio (Thayer et al., 2018a). Este estudio aporta una contribución única a la literatura al proponer la competencia de liderazgo y los mecanismos de apoyo al desarrollo como variables mediadoras críticas, argumentando que la madurez digital por sí sola es insuficiente y que su impacto en la innovación se canaliza y amplifica parcialmente a través de los líderes y los sistemas de apoyo.

Para poner a prueba el modelo teórico propuesto, se empleó un diseño de investigación cuantitativo. La población objetivo estuvo formada por empleados que trabajaban en organizaciones de los sectores de servicios/comercio y manufactura/industria en Konya (Turquía), que participaban activamente en procesos de transformación digital. El marco de muestreo se elaboró utilizando las bases de datos de miembros de la Cámara de Industria de Konya (KSO) y de la Cámara de Comercio de Konya (KTO). Se optó por un método de muestreo intencional

, ya que era el que mejor se adaptaba al objetivo de recopilar datos de organizaciones con distintos niveles de madurez digital. Los criterios de selección de las organizaciones fueron: (1) llevar en funcionamiento al menos tres años, (2) tener proyectos de transformación digital en curso y (3) ser miembro de la KSO o de la KTO. Los datos se recopilaron mediante una encuesta realizada a 236 participantes de 18 organizaciones diferentes que cumplían estos criterios entre octubre y noviembre de 2025. La muestra estaba compuesta en su mayoría por participantes de sexo masculino (71,6 %), con una proporción significativa (38,1 %) de entre 36 y 45 años y con titulación universitaria (75,4 %).

El instrumento de encuesta constaba de tres escalas bien establecidas, seleccionadas por su alineación con el marco conceptual del estudio y por sus propiedades psicométricas contrastadas. Se eligió la Escala de Madurez Digital (DOÖ), desarrollada por Rossmann (2018a), por su medición exhaustiva de la transformación digital en las dimensiones estratégica, de liderazgo, operativa, tecnológica y de gobernanza. La Escala de Prácticas de Desarrollo del Talento (YGUÖ), de Morethe, Swarts y Schultz (2020), se seleccionó porque capta el apoyo al desarrollo percibido por los empleados, lo que se corresponde directamente con los mecanismos mediadores propuestos. Se optó por la Escala de Innovación en Equipo (TİÖ) de Açıkgöz (2015) por su enfoque en la innovación a nivel de equipo y su distinción entre las dimensiones de innovación explotativa y exploratoria. El análisis de fiabilidad confirmó una alta consistencia interna para todas las escalas, con resultados coherentes con los estudios de desarrollo originales. El análisis factorial exploratorio (EFA) reveló estructuras factoriales coherentes con las escalas originales: ocho factores para la DOÖ que explican el 68,42 % de la varianza total, tres factores para la YGUÖ que explican el 71,23 % y dos factores para la TİÖ que explican el 66,87 %, con cargas factoriales que oscilan entre 0,50 y 0,88. La medida de adecuación de la muestra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) fue de 0,890, y la prueba de esfericidad de Bartlett resultó significativa (χ² = 4746,993; df = 78; p < 0,001), lo que confirma la idoneidad de los datos para el análisis factorial.

Se utilizó el análisis de correlación de Pearson para examinar las relaciones bivariadas. La correlación entre la madurez digital (puntuación total) y la innovación del equipo (puntuación total) fue muy fuerte y positiva (r = 0,965, p < 0,001). Aunque esta elevada correlación podría suscitar inquietudes sobre el sesgo de método común, la prueba de factor único de Harman reveló que un único factor explicaba solo el 34,6 % de la varianza total, por debajo del umbral del 50 %, lo que indica que el sesgo de método común no pone en grave peligro la validez de los resultados (Podsakoff et al., 2003). Además, la validez discriminante se confirmó mediante el criterio de Fornell-Larcker y los índices HTMT, todos ellos por debajo de 0,85.

Se realizaron análisis de regresión para comprobar los efectos directos. Para la hipótesis H₁, la regresión lineal simple mostró que la madurez digital tiene un efecto positivo significativo sobre el clima de talento (β = 0,908, p < 0,001, R² = 0,829). En cuanto a la hipótesis H₂, se constató que la madurez digital es un potente predictor directo de la innovación del equipo (β = 1,004; p < 0,001; R² = 0,929). Este hallazgo corrobora investigaciones previas (Van Tonder et al., 2024a; Xiang et al., 2021a), lo que confirma que la digitalización es un factor decisivo para mejorar la capacidad innovadora de una organización. En cuanto a la hipótesis H₃, las prácticas de desarrollo del talento predijeron de manera significativa la innovación del equipo, siendo el comportamiento de crecimiento personal el factor más influyente (β = 0,859; p < 0,001; R² = 0,769).

Los resultados más convincentes surgieron de los análisis de mediación, que abordaron la contribución central del estudio. Utilizando tanto la prueba de Sobel como el método bootstrap, más contemporáneo (Preacher y Hayes, 2008), con 5 000 remuestreos, se confirmaron todas las hipótesis de mediación. Se confirmó la hipótesis H₄, ya que las prácticas de desarrollo del talento median de manera significativa la relación entre la madurez digital y la innovación del equipo (Sobel = 39,109, p < 0,001; IC del 95 % por bootstrap [0,892; 1,048]). La hipótesis H₅ también se confirmó, lo que demuestra que las relaciones de desarrollo y el apoyo actúan como mediadores parciales significativos (Sobel = 21,715, p < 0,001; IC del 95 % por bootstrap [0,712; 0,978]). Por último, se confirmó la hipótesis H₆, lo que establece que la competencia de liderazgo media parcialmente esta relación clave (Sobel = 21,715; p < 0,001; IC del 95 % por bootstrap [0,703; 0,965]). Estos resultados demuestran que la madurez digital impulsa la innovación no solo de forma directa, sino también indirecta, al reforzar las capacidades de liderazgo y crear un ecosistema propicio para el desarrollo del talento.

Este estudio aporta varias contribuciones importantes, tanto teóricas como prácticas. Valida empíricamente un modelo integral en el que la madurez digital actúa como motor fundamental que mejora tanto el clima de talento como la innovación en los equipos. Es fundamental destacar que establece que la competencia de liderazgo y los mecanismos de apoyo al desarrollo no son meros factores contextuales, sino vías de mediación esenciales a través de las cuales la digitalización se traduce en un rendimiento superior en materia de innovación. Para los profesionales, esta investigación ofrece una hoja de ruta estratégica clara: para maximizar los resultados de la innovación, las iniciativas de transformación digital deben integrarse de manera holística con los programas de gestión del talento y de desarrollo del liderazgo. Para los académicos, abre vías para futuras investigaciones, como explorar el papel moderador de la cultura organizativa, el contexto sectorial o estilos de liderazgo específicos en estas relaciones mediadas.

El estudio presenta varias limitaciones. En primer lugar, la muestra se seleccionó mediante un método de muestreo intencional a partir de organizaciones de Konya (Turquía) que son miembros de la KSO y la KTO, lo que limita la generalización de los resultados a otras regiones u organizaciones no miembros. En segundo lugar, el diseño transversal impide extraer conclusiones causales definitivas; se necesitan futuras investigaciones longitudinales. En tercer lugar, la distribución por género en la muestra era desequilibrada (71,6 % de hombres). En cuarto lugar, el estudio se basa en datos perceptivos autoinformados, que pueden estar sujetos a un sesgo de método común, aunque la prueba de Harman indicó que esto no supone un problema grave. Los estudios futuros deberían emplear diseños longitudinales, utilizar muestras intersectoriales más amplias y diversas, y recopilar datos de múltiples fuentes (por ejemplo, parejas de directivos y empleados) para mejorar la generalizabilidad y la solidez de estos resultados. En conclusión, en la era digital, la ventaja competitiva recae en aquellas organizaciones capaces de armonizar su destreza tecnológica con su potencial humano, creando un círculo virtuoso en el que la madurez digital, el liderazgo eficaz y un clima de talento sólido impulsan conjuntamente la innovación sostenible.

结构化摘要

在技术飞速发展的当代商业环境中，数字化转型已成为组织寻求建立可持续竞争优势不可或缺的战略要务。在此背景下，“数字化成熟度”这一概念应运而生，成为一项关键衡量指标，它定义了组织将数字技术融入其流程、战略和文化的程度，以及组织利用这些技术实现业务目标的有效性（Chanias & Hess, 2016）。尽管数字化带来的直接效益已得到广泛认可，但在理解“数字成熟度”如何转化为切实创新成果的整体机制方面，仍存在显著差距。具体而言，组织数字能力、人力资本及其创新能力之间的相互作用需要更深入的实证研究。本研究的动机在于超越对数字化转型的纯技术视角，进而探索其社会技术维度。本研究旨在回答两个主要研究问题： (1) 组织的数字化成熟度水平对其人才氛围和团队创新有何直接影响？(2) 领导力素质与发展支持机制如何在数字化成熟度与团队创新的关系中发挥中介作用？

本研究基于一个跨学科的理论框架，整合了战略管理、组织行为学和创新理论的见解。数字成熟度被理解为一个演进过程，涵盖组织有效利用数字工具的准备程度和能力，体现了数字技术在企业战略、领导力、运营和文化维度中的嵌入程度（Rossmann，2018）。现有文献表明，数字成熟度较高的组织更能够发展动态能力、增强组织韧性并培育新的商业模式（Leso 等，2024； Van Tonder 等，2024a）。人才氛围指塑造人才认知、发展与管理的组织氛围、文化及战略方法。这是一个多维构念，涵盖独特性、一致性、共识和情境，这些要素共同向员工传递其成长与贡献受到重视的信号（King，2017a；Yıldız，2023）。团队创新被定义为在团队背景下有意识地引入和应用新颖且有用的想法、流程、产品或程序，并从中受益于协作努力、共享认知和支持性环境（Thayer 等，2018a）。本研究通过提出领导力胜任力和发展支持机制作为关键中介变量，为相关文献做出了独特贡献，并论证仅靠数字化成熟度是不够的，其对创新的影响部分是通过领导者和支持性系统传递和放大的。

为了检验所提出的理论模型，本研究采用了定量研究设计。研究对象为土耳其科尼亚市服务/贸易和制造业/工业领域中，积极参与数字化转型进程的组织员工。抽样框基于科尼亚工业商会（KSO）和科尼亚商会（KTO）的会员数据库构建。采用目的性抽样方法

，因其最适合从数字成熟度水平各异的组织中收集数据的目标。组织的筛选标准包括：（1）运营时间不少于三年；（2）正在开展数字化转型项目；（3）为KSO或KTO的会员。2025年10月至11月期间，通过向符合上述标准的18家不同组织中的236名参与者发放问卷，收集了数据。样本中男性受访者占多数（71.6%），其中36-45岁年龄段的受访者比例较高（38.1%），且拥有学士学位的受访者占75.4%。

调查问卷包含三个成熟的量表，这些量表因其与本研究的概念框架相契合且具有经证实的心理测量特性而被选中。选择Rossmann（2018a）开发的“数字化成熟度量表”（DOÖ），是因为该量表能够全面测量战略、领导力、运营、技术和治理等维度上的数字化转型。选择Morethe、Swarts和Schultz（2020）提出的“人才发展实践量表”（YGUÖ），是因为该量表能够捕捉员工对发展支持的感知，这与所提出的中介机制直接对应。Açıkgöz（2015）提出的“团队创新量表”（TİÖ）因其侧重于团队层面的创新，并区分了“开发型”与“探索型”创新维度而被选中。信度分析证实所有量表均具有较高的内部一致性，结果与原始开发研究一致。探索性因子分析（EFA）揭示的因子结构与原始量表一致：DOÖ包含8个因子，解释了68.42%的总变异量；YGUÖ包含3个因子，解释了71.23%的总变异量；TİÖ包含2个因子，解释了66.87%的总变异量，因子载荷值介于0.50至0.88之间。采样适宜性指标凯泽-迈耶-奥尔金（KMO）系数为0.890，巴特利特球形检验结果显著（χ² = 4746.993，df = 78，p < .001），证实数据适合进行因子分析。

采用皮尔逊相关分析考察了二元关系。数字化成熟度（总分）与团队创新（总分）之间的相关性非常强且为正相关（r = 0.965，p < 0.001）。尽管这种高度相关性可能会引发对共同方法偏差的担忧，但哈曼（Harman）单因子检验显示，单一因子仅解释了总变异量的34.6%，低于50%的阈值，这表明共同方法偏差并未严重威胁研究结果的有效性（Podsakoff等，2003）。此外，通过福内尔-拉尔克标准和HTMT比率验证了判别效度，所有指标均低于0.85。

为检验直接效应，进行了回归分析。针对H₁，简单线性回归显示，数字化成熟度对人才氛围具有显著的正向影响（β = 0.908，p < .001，R² = 0.829）。针对H₂，研究发现数字化成熟度是团队创新的强有力直接预测变量（β = 1.004，p < .001，R² = 0.929）。这一发现印证了先前的研究（Van Tonder 等，2024a； Xiang 等，2021a），证实数字化是提升组织创新能力的决定性因素。关于H₃，人才发展实践显著预测了团队创新，其中个人成长行为是影响最大的因素（β = 0.859，p < 0.001，R² = 0.769）。

最具说服力的发现来自中介分析，这正是本研究的核心贡献。通过采用索贝尔检验以及更现代的基于5000次重采样的Bootstrap方法（Preacher & Hayes, 2008），所有中介假设均得到支持。H₄ 假说得到证实，即人才发展实践显著中介了数字化成熟度与团队创新之间的关系（Sobel = 39.109，p < .001；Bootstrap 95% CI [0.892, 1.048]）。H₅同样得到支持，表明发展性关系与支持起到了显著的部分中介作用（索贝尔统计量 = 21.715，p < .001；自助法95%置信区间 [0.712, 0.978]）。最后，H₆ 得到证实，表明领导力胜任力部分中介了这一关键关系（Sobel = 21.715，p < .001；Bootstrap 95% 置信区间 [0.703, 0.965]）。这些发现表明，数字化成熟度不仅直接推动创新，还通过增强领导力并为人才发展营造支持性生态系统，从而间接促进创新。

本研究在理论和实践层面均做出了若干重要贡献。它实证验证了一个综合模型，其中数字化成熟度作为基础驱动力，既能提升人才氛围，又能增强团队创新能力。至关重要的是，研究证实领导力胜任力和发展支持机制不仅是情境因素，更是数字化转化为卓越创新绩效的关键中介路径。对于实务工作者而言，本研究提供了一份清晰的战略路线图：为了最大化创新成果，数字化转型举措必须与人才管理和领导力发展计划进行整体整合。对于学术界而言，本研究为未来研究开辟了新方向，例如探索组织文化、行业背景或特定领导风格对这些中介关系所起的中介作用。

本研究存在若干局限性。首先，样本采用目的性抽样方法，从土耳其科尼亚地区属于KSO和KTO的成员组织中选取，这限制了研究结果对其他地区或非成员组织的普适性。其次，横断面研究设计无法得出确凿的因果结论；未来需要开展纵向研究。第三，样本中的性别分布不均衡（71.6%为男性）。第四，本研究依赖于自我报告的感知数据，可能存在共同方法偏差，尽管哈曼检验表明这并非严重问题。未来研究应采用纵向设计，使用更大规模且更具跨行业多样性的样本，并从多重来源（如管理者-员工二元组）收集数据，以增强这些研究结果的普适性和稳健性。综上所述，在数字时代，竞争优势属于那些能够将技术实力与人力潜能相协调的组织，从而形成良性循环：数字成熟度、有效领导力和良好的人才环境共同推动可持续创新。

Структурированное резюме:

В современной бизнес-среде, характеризующейся стремительным технологическим прогрессом, цифровая трансформация стала неотъемлемым стратегическим императивом для организаций, стремящихся обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. В этом контексте концепция «цифровой зрелости» выступила в качестве ключевого показателя, определяющего степень интеграции цифровых технологий в процессы, стратегии и культуру организации, а также эффективность их использования для достижения бизнес-целей (Chanias & Hess, 2016). Хотя прямые преимущества цифровизации широко признаны, по-прежнему существует значительный пробел в понимании целостных механизмов, посредством которых цифровая зрелость приводит к ощутимым инновационным результатам. В частности, взаимодействие между цифровыми возможностями организации, её человеческим капиталом и инновационным потенциалом требует более глубокого эмпирического исследования. Данное исследование мотивировано необходимостью выйти за рамки чисто технологического взгляда на цифровую трансформацию и изучить её социально-технические аспекты. Оно направлено на ответ на два основных исследовательских вопроса: (1) Каково прямое влияние уровня цифровой зрелости организации на климат талантов и инновационную деятельность команды? (2) Как лидерские компетенции и механизмы поддержки развития выступают в качестве посредников в взаимосвязи между цифровой зрелостью и инновационной деятельностью команды?

Данное исследование основано на междисциплинарной теоретической основе, объединяющей идеи из области стратегического управления, организационного поведения и теории инноваций. Цифровая зрелость понимается как эволюционный процесс, охватывающий готовность и способность организации эффективно использовать цифровые инструменты, что отражает степень интеграции цифровых технологий в стратегические, лидерские, операционные и культурные аспекты компании (Rossmann, 2018). Данные литературы свидетельствуют о том, что цифровые зрелые организации имеют больше возможностей для развития динамических способностей, повышения организационной устойчивости и продвижения новых бизнес-моделей (Leso et al., 2024; Ван Тондер и др., 2024a). Климат талантов относится к организационной атмосфере, культуре и стратегическому подходу, которые формируют восприятие, развитие и управление талантами. Это многомерная конструкция, включающая в себя самобытность, последовательность, консенсус и контекст, которые в совокупности сигнализируют сотрудникам о том, что их рост и вклад ценятся (Кинг, 2017a; Йылдыз, 2023). Командная инновационность концептуализируется как целенаправленное внедрение и применение новых и полезных идей, процессов, продуктов или процедур в контексте команды, опирающееся на совместные усилия, совместное познание и благоприятную среду (Thayer et al., 2018a). Данное исследование вносит уникальный вклад в научную литературу, предлагая компетенции лидерства и механизмы поддержки развития в качестве критически важных опосредующих переменных, утверждая, что одной только цифровой зрелости недостаточно, а её влияние на инновации частично направляется и усиливается через лидеров и системы поддержки.

Для проверки предложенной теоретической модели был использован количественный дизайн исследования. Целевая совокупность состояла из сотрудников, работающих в организациях секторов услуг/торговли и производства/промышленности в городе Конья (Турция), активно вовлечённых в процессы цифровой трансформации.

Основа выборки была сформирована с использованием баз данных членов Промышленной палаты Коньи (KSO) и Торговой палаты Коньи (KTO). Был выбран метод целенаправленной выборки, поскольку он наилучшим образом соответствовал цели сбора данных от организаций с различными уровнями цифровой зрелости.

Критериями отбора организаций были: (1) наличие опыта работы не менее трех лет; (2) наличие текущих проектов по цифровой трансформации; (3) членство в KSO или KTO. Сбор данных осуществлялся посредством анкетирования 236 участников из 18 различных организаций, отвечающих указанным критериям, в период с октября по ноябрь 2025 года. Выборка состояла преимущественно из мужчин (71,6 %), причем значительная доля (38,1 %) респондентов была в возрасте 36–45 лет и имела степень бакалавра (75,4 %).

Анкета включала три хорошо зарекомендовавшие себя шкалы, отобранные за их соответствие концептуальной основе исследования и проверенные психометрические свойства.

Шкала цифровой зрелости (DOÖ), разработанная Россманном (2018a), была выбрана благодаря её всестороннему измерению цифровой трансформации по стратегическому, лидерскому, операционному, технологическому и управленческому измерениям. Шкала практик развития талантов (YGUÖ) Морет, Свартса и Шульца (2020) была выбрана, поскольку она отражает воспринимаемую сотрудниками поддержку в развитии, что напрямую соответствует предложенным посредническим механизмам. Шкала командной инновационности (TİÖ) Ачикгоза (2015) была предпочтительна благодаря своему фокусу на инновациях на уровне команды и разграничению между эксплоатационным и исследовательским измерениями инноваций. Анализ надежности подтвердил высокую внутреннюю согласованность всех шкал, причем результаты соответствовали данным оригинальных исследований по их разработке. Эксплораторный факторный анализ (EFA) выявил факторные структуры, соответствующие исходным шкалам: восемь факторов для DOÖ, объясняющих 68,42 % общей дисперсии, три фактора для YGUÖ, объясняющих 71,23 %, и два фактора для TİÖ, объясняющих 66,87 %, при этом факторные нагрузки варьировались в диапазоне от 0,50 до 0,88. Показатель адекватности выборки по Кайзеру-Мейеру-Олкину (KMO) составил 0,890, а тест Бартлетта на сферичность оказался значимым (χ² = 4746,993, df = 78, p < 0,001), что подтвердило пригодность данных для факторного анализа.

Для изучения двумерных взаимосвязей был использован корреляционный анализ по Пирсону. Корреляция между цифровой зрелостью (общий балл) и инновационностью команды (общий балл) оказалась очень сильной и положительной (r = 0,965, p < 0,001). Хотя такая высокая корреляция может вызвать опасения относительно систематической ошибки общего метода, однофакторный тест Хармана показал, что один фактор объясняет лишь 34,6 % общей дисперсии, что ниже порога в 50 %, указывая на то, что систематическая ошибка общего метода не представляет серьезной угрозы для валидности полученных результатов (Podsakoff et al., 2003). Кроме того, дискриминантная валидность была подтверждена с помощью критерия Форнелла-Ларкера и коэффициентов HTMT, все из которых были ниже 0,85.

Для проверки прямых эффектов был проведен регрессионный анализ. В отношении гипотезы H₁ простая линейная регрессия показала, что цифровая зрелость оказывает значимое положительное влияние на климат талантов (β = 0,908, p < 0,001, R² = 0,829). Что касается гипотезы H₂, было установлено, что цифровая зрелость является мощным прямым предиктором инновационной активности команды (β = 1,004, p < 0,001, R² = 0,929). Этот результат подтверждает данные предыдущих исследований (Van Tonder et al., 2024a; Xiang et al., 2021a), подтверждая, что цифровизация является решающим фактором в повышении инновационного потенциала организации. В отношении гипотезы H₃ было установлено, что практики развития талантов являются значимым предиктором инновационной активности команды, причем наиболее влиятельным фактором является поведение, направленное на личностный рост (β = 0,859, p < 0,001, R² = 0,769).

Наиболее убедительные результаты были получены в ходе анализа посредничества, который касался основного вклада данного исследования. С использованием как теста Собеля, так и более современного метода бутстрэпа (Preacher & Hayes, 2008) с 5000 повторными выборками все гипотезы о посредничестве были подтверждены. Гипотеза H₄ была подтверждена, поскольку практики развития талантов значимо опосредуют взаимосвязь между цифровой зрелостью и инновационностью команды (Sobel = 39,109, p < 0,001; 95 % ДИ по методу бутстрепа [0,892; 1,048]). Гипотеза H₅ также была подтверждена, что свидетельствует о том, что отношения, способствующие развитию, и поддержка выступают в качестве значимого частичного посредника (Собель = 21,715, p < 0,001; 95 % ДИ по методу бутстрепа [0,712; 0,978]). Наконец, была подтверждена гипотеза H₆, установившая, что лидерские компетенции частично опосредуют эту ключевую взаимосвязь (Sobel = 21,715, p < 0,001; 95% доверительный интервал по методу бутстрепа [0,703; 0,965]). Эти результаты демонстрируют, что цифровая зрелость стимулирует инновации не только напрямую, но и косвенно, укрепляя лидерские способности и создавая благоприятную экосистему для развития талантов.

Данное исследование вносит ряд важных теоретических и практических вкладов. Оно эмпирически подтверждает комплексную модель, в которой цифровая зрелость выступает в качестве основополагающего фактора, способствующего улучшению как климата для талантов, так и инновационной деятельности команды. Важно, что в нем установлено: лидерские компетенции и механизмы поддержки развития являются не просто контекстуальными факторами, а существенными посредническими каналами, через которые цифровизация приводит к превосходным результатам в области инноваций. Для практиков данное исследование предоставляет четкую стратегическую дорожную карту: для максимизации результатов инновационной деятельности инициативы по цифровой трансформации должны быть комплексно интегрированы с программами управления талантами и развития лидерства. Для ученых оно открывает направления для будущих исследований, таких как изучение модераторской роли организационной культуры, отраслевого контекста или конкретных стилей лидерства в этих опосредованных взаимосвязях.

Исследование имеет ряд ограничений. Во-первых, выборка была сформирована с использованием целенаправленного метода выборки из организаций в Конье (Турция), являющихся членами KSO и KTO, что ограничивает возможность обобщения результатов на другие регионы или организации, не входящие в эти ассоциации. Во-вторых, пересеченный дизайн исследования не позволяет сделать окончательные выводы о причинно-следственных связях; необходимы будущие продольные исследования. В-третьих, гендерный состав выборки был несбалансированным (71,6 % мужчин). В-четвертых, исследование основано на данных, полученных на основе самоотчетов, что может быть подвержено систематической методологической погрешности, хотя тест Хармана показал, что это не представляет серьезной проблемы. В будущих исследованиях следует использовать продольные дизайны, привлекать более крупные и разнообразные межотраслевые выборки, а также собирать данные из нескольких источников (например, от пар «руководитель-сотрудник») для повышения обобщаемости и надежности этих результатов. В заключение можно сказать, что в цифровую эпоху конкурентное преимущество принадлежит тем организациям, которые способны гармонично сочетать свои технологические возможности с человеческим потенциалом, создавая благотворный цикл, в котором цифровая зрелость, эффективное лидерство и благоприятный климат для талантов совместно стимулируют устойчивые инновации.

संरचित सारांश

तेजी से तकनीकी प्रगति की विशेषता वाले समकालीन व्यावसायिक परिदृश्य में, डिजिटल परिवर्तन एक स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ स्थापित करने के इच्छुक संगठनों के लिए एक अनिवार्य रणनीतिक आवश्यकता बन गया है। इस संदर्भ में, "डिजिटल परिपक्वता" की अवधारणा एक महत्वपूर्ण माप के रूप में उभरी है, जो यह परिभाषित करती है कि कोई संगठन अपनी प्रक्रियाओं, रणनीतियों और संस्कृति में डिजिटल प्रौद्योगिकियों को किस हद तक एकीकृत करता है, और वह व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनका कितनी प्रभावी ढंग से लाभ उठाता है (चैनियस और हेस, 2016)।

हालांकि डिजिटलीकरण के प्रत्यक्ष लाभों को व्यापक रूप से स्वीकार किया जाता है, फिर भी उन समग्र तंत्रों को समझने में एक महत्वपूर्ण अंतर बना हुआ है जिनके माध्यम से डिजिटल परिपक्वता मूर्त नवाचार परिणामों में बदलती है। विशेष रूप से, एक संगठन की डिजिटल क्षमताओं, उसकी मानव पूंजी और उसकी नवाचार क्षमता के बीच अंतःक्रिया की गहरी अनुभवजन्य जांच की आवश्यकता है। यह अध्ययन डिजिटल परिवर्तन के केवल तकनीकी दृष्टिकोण से आगे बढ़ने और इसके सामाजिक-तकनीकी आयामों का पता लगाने की आवश्यकता से प्रेरित है। इसका उद्देश्य दो प्राथमिक शोध प्रश्नों का उत्तर देना है:

(1) किसी संगठन के डिजिटल परिपक्वता स्तर का उसकी प्रतिभा की जलवायु और टीम नवाचार पर सीधा क्या प्रभाव है? (2) डिजिटल परिपक्वता और टीम नवाचार के बीच संबंध में नेतृत्व क्षमता और विकासात्मक सहायता तंत्र मध्यस्थ के रूप में कैसे कार्य करते हैं?

यह अध्ययन रणनीतिक प्रबंधन, संगठनात्मक व्यवहार और नवाचार सिद्धांत से प्राप्त अंतर्दृष्टि को एकीकृत करने वाले एक बहु-विषयक सैद्धांतिक ढांचे पर आधारित है।

डिजिटल परिपक्वता को एक विकासवादी प्रक्रिया के रूप में समझा जाता है, जिसमें किसी संगठन की डिजिटल उपकरणों का प्रभावी ढंग से उपयोग करने की तत्परता और क्षमता शामिल होती है, जो इस बात का प्रतिनिधित्व करती है कि डिजिटल प्रौद्योगिकियां फर्म के रणनीतिक, नेतृत्व, परिचालन और सांस्कृतिक आयामों में किस हद तक निहित हैं (Rossmann, 2018)। साहित्य से पता चलता है कि डिजिटल रूप से परिपक्व संगठन गतिशील क्षमताओं को विकसित करने, संगठनात्मक लचीलेपन को बढ़ाने, और नए व्यावसायिक मॉडल को बढ़ावा देने के लिए बेहतर स्थिति में होते हैं (Leso et al., 2024; Van Tonder et al., 2024a)। टैलेंट क्लाइमेट से तात्पर्य उस संगठनात्मक माहौल, संस्कृति और रणनीतिक दृष्टिकोण से है जो प्रतिभा की धारणा, विकास और प्रबंधन को आकार देता है। यह एक बहु-आयामी संरचना है जिसमें विशिष्टता, निरंतरता, सहमति और संदर्भ शामिल हैं, जो सामूहिक रूप से कर्मचारियों को यह संकेत देते हैं कि उनकी वृद्धि और योगदान को महत्व दिया जाता है (King, 2017a; Yıldız, 2023)। टीम नवाचार को एक टीम के संदर्भ में नए और उपयोगी विचारों, प्रक्रियाओं, उत्पादों या कार्यप्रणालियों का जानबूझकर परिचय और अनुप्रयोग के रूप में अवधारित किया गया है, जो सहयोगात्मक प्रयास, साझा संज्ञान और एक सहायक वातावरण से लाभान्वित होता है (थायेर एट अल., 2018a)।

यह अध्ययन नेतृत्व क्षमता और विकासात्मक सहायता तंत्रों को महत्वपूर्ण मध्यस्थ चर के रूप में प्रस्तावित करके साहित्य में अनूठा योगदान देता है, यह तर्क देते हुए कि केवल डिजिटल परिपक्वता अपर्याप्त है और नवाचार पर इसका प्रभाव आंशिक रूप से नेताओं और सहायक प्रणालियों के माध्यम से संचालित और बढ़ाया जाता है।

प्रस्तावित सैद्धांतिक मॉडल का परीक्षण करने के लिए, एक मात्रात्मक अनुसंधान डिजाइन अपनाया गया था। लक्षित आबादी में तुर्की के कोन्या में सेवा/व्यापार और विनिर्माण/उद्योग क्षेत्रों में काम करने वाले कर्मचारी शामिल थे, जो डिजिटल परिवर्तन प्रक्रियाओं में सक्रिय रूप से लगे हुए थे। नमूना ढांचा कोन्या चैंबर ऑफ इंडस्ट्री (KSO) और कोन्या चैंबर ऑफ कॉमर्स (KTO) के सदस्य डेटाबेस का उपयोग करके बनाया गया था। एक प्रयोजनमूलक नमूना विधि चुनी गई, क्योंकि यह विभिन्न स्तरों की डिजिटल परिपक्वता वाले संगठनों से डेटा एकत्र करने के उद्देश्य के लिए सबसे उपयुक्त थी।

संगठनों के लिए चयन मानदंड थे: (1) कम से कम तीन वर्षों से संचालन में होना, (2) चल रही डिजिटल परिवर्तन परियोजनाएं होना, और (3) KSO या KTO का सदस्य होना। डेटा अक्टूबर-नवंबर 2025 के दौरान इन मानदंडों को पूरा करने वाले 18 विभिन्न संगठनों के 236 प्रतिभागियों को दिए गए सर्वेक्षण के माध्यम से एकत्र किया गया।

नमूने में अधिकांशतः पुरुष प्रतिभागी (71.6%) शामिल थे, जिनमें से एक महत्वपूर्ण हिस्सा (38.1%) 36-45 वर्ष की आयु का था और (75.4%) ने स्नातक की डिग्री प्राप्त की थी।

सर्वेक्षण उपकरण में तीन सुस्थापित पैमाने शामिल थे, जिन्हें अध्ययन के वैचारिक ढांचे के साथ संरेखण और उनकी सिद्ध मनोमितीय गुणों के लिए चुना गया था।

रणनीतिक, नेतृत्व, परिचालन, प्रौद्योगिकी और शासन आयामों में डिजिटल परिवर्तन के व्यापक मापन के लिए रॉसमैन (2018ए) द्वारा विकसित डिजिटल परिपक्वता पैमाना (DOÖ) चुना गया था। मोरथ, स्वार्ट्स और शुल्ट्ज़ (2020) द्वारा टैलेंट डेवलपमेंट प्रैक्टिसेज पैमाना (YGUÖ) इसलिए चुना गया क्योंकि यह कर्मचारियों द्वारा महसूस किए गए विकासात्मक समर्थन को दर्शाता है, जो प्रस्तावित मध्यस्थता तंत्रों से सीधे संबंधित है। टीम इनोवेशन स्केल (TİÖ) को अचिकगोज़ (2015) द्वारा टीम-स्तर के नवाचार पर ध्यान केंद्रित करने और शोषणात्मक तथा अन्वेषणात्मक नवाचार आयामों के बीच अंतर के कारण प्राथमिकता दी गई। विश्वसनीयता विश्लेषण ने सभी पैमानों के लिए उच्च आंतरिक स्थिरता की पुष्टि की, जिसके परिणाम मूल विकास अध्ययनों के अनुरूप थे। अन्वेषणात्मक घटक विश्लेषण (EFA) ने मूल पैमानों के अनुरूप घटक संरचनाओं को प्रकट किया: DOÖ के लिए आठ घटक जो कुल विचरण का 68.42% व्याख्या करते हैं, YGUÖ के लिए तीन घटक जो 71.23% व्याख्या करते हैं, और TİÖ के लिए दो घटक जो 66.87% व्याख्या करते हैं, जिसमें घटक भार 0.50 और 0.88 के बीच थे। नमूना पर्याप्तता का कैसर-मेयर-ओल्किन (KMO) माप 0.890 था, और बार्टलेट का गोलाकारता परीक्षण सार्थक था (χ² = 4746.993, df = 78, p < .001), जिससे फैक्टर विश्लेषण के लिए डेटा की उपयुक्तता की पुष्टि होती है।

द्विचर संबंधों की जांच के लिए पियरसन सहसंबंध विश्लेषण का उपयोग किया गया। डिजिटल परिपक्वता (कुल स्कोर) और टीम नवाचार (कुल स्कोर) के बीच सहसंबंध बहुत मजबूत और सकारात्मक था (r = 0.965, p < .001)। हालांकि यह उच्च सहसंबंध सामान्य विधि पूर्वाग्रह के बारे में चिंताएं पैदा कर सकता है, हारमैन के एकल-कारक परीक्षण से पता चला कि एक ही कारक ने कुल विचरण का केवल 34.6% समझाया, जो 50% की सीमा से कम है, यह दर्शाता है कि सामान्य विधि पूर्वाग्रह निष्कर्षों की वैधता को गंभीर रूप से खतरे में नहीं डालता है (पोडसाकॉफ एट अल., 2003)।

इसके अतिरिक्त, Fornell-Larcker मानदंड और HTMT अनुपातों के माध्यम से विभेदक वैधता की पुष्टि की गई, जो सभी 0.85 से कम थे।

प्रत्यक्ष प्रभावों का परीक्षण करने के लिए प्रतिगमन विश्लेषण किए गए। H₁ के लिए, सरल रैखिक प्रतिगमन ने दिखाया कि डिजिटल परिपक्वता का प्रतिभा जलवायु पर महत्वपूर्ण सकारात्मक प्रभाव है (β = 0.908, p < .001, R² = 0.829)।

H₂ के लिए, डिजिटल परिपक्वता को टीम नवाचार का एक शक्तिशाली प्रत्यक्ष पूर्वानुमानक पाया गया (β = 1.004, p < .001, R² = 0.929)। यह निष्कर्ष पिछले शोध (Van Tonder et al., 2024a; Xiang et al., 2021a), यह पुष्टि करते हुए कि डिजिटलीकरण किसी संगठन की नवोन्मेषी क्षमता को बढ़ाने में एक निर्णायक कारक है। H₃ के लिए, प्रतिभा विकास प्रथाओं ने टीम नवाचार की महत्वपूर्ण रूप से भविष्यवाणी की, जिसमें व्यक्तिगत विकास व्यवहार सबसे प्रभावशाली कारक था (β = 0.859, p < .001, R² = 0.769)।

सबसे प्रभावशाली निष्कर्ष मध्यस्थता विश्लेषणों से सामने आए, जिन्होंने अध्ययन के केंद्रीय योगदान को संबोधित किया। सोबेल परीक्षण और 5000 पुनः-नमूनों के साथ अधिक समकालीन बूटस्ट्रैप विधि (प्रीचर और हेयस, 2008) दोनों का उपयोग करते हुए, सभी मध्यस्थता परिकल्पनाओं का समर्थन हुआ।

H₄ की पुष्टि हुई, क्योंकि प्रतिभा विकास की प्रथाएं डिजिटल परिपक्वता और टीम नवाचार के बीच के संबंध में महत्वपूर्ण आंशिक मध्यस्थ के रूप में कार्य करती हैं (सोबेल = 39.109, p < .001; बूटस्ट्रैप 95% CI [0.892, 1.048]). H₅ का भी इसी तरह समर्थन मिला, जिससे यह पता चलता है कि विकासात्मक संबंध और समर्थन एक महत्वपूर्ण आंशिक मध्यस्थ के रूप में कार्य करते हैं (सोबेल = 21.715, p < .001; बूटस्ट्रैप 95% CI [0.712, 0.978]). अंत में, H₆ की पुष्टि हुई, जिससे यह स्थापित होता है कि नेतृत्व क्षमता इस प्रमुख संबंध का आंशिक मध्यस्थता करती है (सोबेल = 21.715, p < .001; बूटस्ट्रैप 95% CI [0.703, 0.965]). ये निष्कर्ष दर्शाते हैं कि डिजिटल परिपक्वता न केवल सीधे तौर पर बल्कि नेतृत्व क्षमताओं को मजबूत करके और प्रतिभा विकास के लिए एक सहायक पारिस्थितिकी तंत्र बनाकर अप्रत्यक्ष रूप से भी नवाचार को बढ़ावा देती है।

यह अध्ययन कई महत्वपूर्ण सैद्धांतिक और व्यावहारिक योगदान देता है। यह एक व्यापक मॉडल का अनुभवजन्य रूप से सत्यापन करता है जिसमें डिजिटल परिपक्वता एक मौलिक प्रेरक के रूप में कार्य करती है जो प्रतिभा के माहौल और टीम नवाचार दोनों को बढ़ाती है। महत्वपूर्ण रूप से, यह स्थापित करता है कि नेतृत्व क्षमता और विकासात्मक सहायता तंत्र केवल प्रसंगिक कारक नहीं हैं, बल्कि आवश्यक मध्यस्थ मार्ग हैं जिनके माध्यम से डिजिटलीकरण बेहतर नवाचार प्रदर्शन में बदलता है। अभ्यासकर्ताओं के लिए, यह शोध एक स्पष्ट रणनीतिक रोडमैप प्रदान करता है: नवाचार के परिणामों को अधिकतम करने के लिए, डिजिटल परिवर्तन पहलों को प्रतिभा प्रबंधन और नेतृत्व विकास कार्यक्रमों के साथ समग्र रूप से एकीकृत किया जाना चाहिए। शिक्षाविदों के लिए, यह भविष्य के शोध के लिए रास्ते खोलता है, जैसे कि इन मध्यस्थ संबंधों पर संगठनात्मक संस्कृति, उद्योग के संदर्भ, या विशिष्ट नेतृत्व शैलियों की मध्यस्थ भूमिका की खोज करना।

इस अध्ययन की कई सीमाएँ हैं। पहली, नमूना तुर्की के कोन्या में स्थित उन संगठनों से एक उद्देश्यपूर्ण नमूना विधि का उपयोग करके लिया गया था जो KSO और KTO के सदस्य हैं, जो निष्कर्षों की सामान्यीकरण क्षमता को अन्य क्षेत्रों या गैर-सदस्य संगठनों तक सीमित करता है। दूसरी, क्रॉस-सेक्शनल डिज़ाइन निश्चित कारण संबंधी निष्कर्ष निकालने से रोकता है; भविष्य में दीर्घकालिक अनुसंधान की आवश्यकता है। तीसरी, नमूने में लिंग वितरण असंतुलित था (71.6% पुरुष)। चौथा, यह अध्ययन स्व-रिपोर्ट किए गए धारणात्मक डेटा पर निर्भर करता है, जो सामान्य पद्धति पूर्वाग्रह के अधीन हो सकता है, हालांकि हार्मन के परीक्षण ने संकेत दिया कि यह एक गंभीर चिंता का विषय नहीं है। भविष्य के अध्ययनों में दीर्घकालिक डिजाइन का उपयोग किया जाना चाहिए, बड़े और अधिक विविध क्षेत्रात्मक नमूनों का उपयोग किया जाना चाहिए, और इन निष्कर्षों की सामान्यीकरण क्षमता और मजबूती को बढ़ाने के लिए कई स्रोतों (जैसे, प्रबंधक-कर्मचारी युग्म) से डेटा एकत्र किया जाना चाहिए।

निष्कर्षतः, डिजिटल युग में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उन संगठनों का है जो अपनी तकनीकी क्षमता को अपनी मानवीय क्षमता के साथ सामंजस्य स्थापित कर सकते हैं, जिससे एक सकारात्मक चक्र बनता है जहाँ डिजिटल परिपक्वता, प्रभावी नेतृत्व और एक मजबूत प्रतिभा माहौल सामूहिक रूप से सतत नवाचार को प्रेरित करते हैं।